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计算机世界2001年第7期

ERP应用-----从管理中克隆什么?

　

　　对话焦点

ERP(企业资源管理)作为一种举世公认的现代企业管理思想和方法，在中国却明显水土不服。虽然已有1000多家企业率先实施了ERP系统，但是得出的结论却是成功率不高。为什么一颗好的种子却没有结出满意的果实?中国企业是否会由此对ERP的价值产生怀疑而因噎废食呢……

对话者：

主 持 人： 王向东 《计算机世界》报记者

IT 厂 商： 陈 佳 北京和佳软件技术有限公司总经理

ERP专家： 金达仁 中国电子学会ERP专委会副主任

对话主题：中国企业实施ERP成功率不高的原因是什么

主持人：一段时间以来，ERP在成为热门话题的同时也成为众矢之的，从专家、学者到媒体都在抨击ERP，特别是强调ERP在中国企业实施的成功率不高。今天，我们希望用一种更认真、更严谨、更客观的态度去审视ERP，它究竟是什么?它能给中国企业带来什么样的进步?中国企业该如何去把握和领悟ERP的真谛?

管理系统关系ERP标准

主持人：去年9月，某家报纸刊登了一位管理学博士题为《ERP，成功机率等于零》的文章之后，在社会上引起了对ERP应用成功率的广泛关注。我们认为，ERP应用成功率的高低并不是第一位的，而最重要的是，我们是否已有了正确判断中国企业应用ERP成功与否的衡量标准和评估体系。因为没有科学的标准就无法做出合理的评估，在此基础上得出的成功率多少便难以正确引导中国企业去客观地理解和认识ERP的价值。

金达仁：的确，以ERP应用成功率的衡量标准为谈活切入点，具有很强的现实意义。时下，人们对于ERP成功与否的认识并不统一，对成功率的说法也各有不同。我认为问题的关键在于，ERP究竟是一个管理信息系统，还是一个管理系统工程，因为不同的系统判断其成功的标准也不尽相同。前者主要侧重于信息系统的应用和建立，而后者是通过项目实施给管理带来改进、提高和创新。首先要分清这两者。如果不能准确地分清两者的角度和立足点，对它们的评价标准也就无从谈起。

从中国20年ERP应用的实践来看，在纵向上应该是成功的，毕竟原来没有，现在有了1000多家企业在应用ERP，客观上达到了利用计算机辅助管理的目的，并在一定程度上促进了企业管理的改进、提高和创新，只是有幅度、深度和大小之分；但如果在横向上比较，与国外同类企业相比，国内企业的ERP应用水平还有一定差距。

我们希望利用ERP或信息技术来带动企业管理现代化，从这个角度来说，目前国内企业的ERP应用并没有能很好地带动管理现代化。主要问题是，企业对ERP的深层次认识还没有到位，也就是说ERP到底是信息系统还是管理系统还不明确。如果说ERP是信息系统，主要从建立和运行来看是否达到了目标；如果说ERP是管理系统，则要通过它带动管理现代化的程度看是否达到目标。

另外，讨论标准问题一方面有助于对目前整个业界讨论ERP成功不成功有一个清楚的依据，另一方面也有助于通过标准问题的讨论推动ERP的应用。首先，要明确ERP是一个管理系统工程，并基于管理系统的定位去进行评价。看通过ERP应用是否带动了管理现代化，在管理水平上有哪些提高；其次，要看这个企业是不是在运行ERP系统，并用这个系统对企业整个供应链实现有效的规划和控制，如果ERP系统都没有运行，评价的基础就没有了。假如你把ERP看成是信息系统，那么计算机系统运行起来工作就可告一段落，也可以产生一个评价标准；但如果你把ERP看成是管理系统的话，信息系统只是运行ERP系统的一个基础、一个手段，必须借助它对企业进行有效的规划和控制才算达到要求。总之，评价ERP的标准应是基于管理系统而言的。

陈佳：我赞同ERP是管理系统的观点，ERP软件也正是体现着这样一种先进的管理思想。国内企业应用ERP刚刚起步，有些人认为ERP已经过时了，不要搞了；我却认为中国企业必须要走出这一步，迟早都要走，快慢都要走。ERP应用不是赶时髦，而是企业长期管理的核心问题，时代如何发展都不会过时。应用ERP系统是中国企业走向管理创新的关键一步。

管理创新关系ERP成败

主持人：说到管理创新，我想谈一点个人的看法。今天我们在谈“完成工业化，用信息化带动工业化”时是否想过，工业化没有完成就意味着还带有农业化色彩，而工业与农业的主要区别就在于管理的规范化。今天，中国企业最缺的正是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，而他们粗放式的农业化管理，令很多先进的技术平台和管理思想无所作为。因此，ERP如果仅仅是一种先进的技术，未必能真正改变中国企业管理的弊病。

金达仁：从本质上看，ERP项目是一个企业管理系统工程，而不应仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。这个根本目的和基本思想必须始终贯穿于ERP应用全过程。大量的研究与实践已充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和项目实施，而主要取决于企业自身的主体意识和创新意识。ERP这个现代企业管理方法在中国仍旧具有很好的市场前景，中国现有各种经济类型的企业790多万家，从这个角度说市场潜力巨大。我觉得ERP应用得好与不好取决于管理基础问题，好的管理思想就像一颗好的种子，如果土壤环境不具备的话，也很难发芽成长。

因此，ERP应用一定要立足于企业管理创新。一方面，应用ERP将极大地提高企业生产力和竞争力，而保持并进一步提高生产力和竞争力则要靠管理；另一方面，应用ERP必将不同程度地涉及到企业的全员素质、经营战略、管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程和组织结构等等。此时，如果没有一个科学、规范和严格的企业管理，非但ERP应用难以顺利进行，其应用成果也不能得到有效的巩固。因此，我们在ERP应用过程中，必须结合我国目前尚未实现工业化，且大多数企业又长期处于传统、粗放管理的实际状况，一定要立足于企业管理创新，并把两者有机地结合起来，相辅相成，互为作用。

在我国还有一类怪现象。一方面科研游离于产业之外，科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍；另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率、且经过实践验证为行之有效的科研成果，又长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力，这种现象也十分普遍。

所以，只有提高思想认识，转变思想观念，才能增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国应用的成功率。

陈佳：这几年国内软件公司遇到这样的问题：是按客户的需求将手工作业翻版成计算机管理，达到更加快捷的目的?还是用实施包含着先进管理思想的软件去改造客户原有的管理?前者只是流程描述而不是流程重组，由于中国企业管理不规范的现状，这种系统没有生命力；而后者才是最终达到管理创新目的的希望所在，ERP软件正是这方面最有代表性的系统。购买、安装、实施ERP软件只是一种手段，它最终要触及企业的管理变革问题。

和佳也是沿着这条路开发ERP软件，这里面包含了国外先进的管理思想，包括了国内很多企业的优秀管理经验。我们在给用户实施ERP软件的同时，把很多先进的管理经验传递给企业。说到底ERP软件是为用户服务的，一定要跟用户有互动关系。如果仅仅提供一张光盘给用户，用户肯定用不起来。世界上的企业有好有坏，管理上没有完全一模一样的两个企业，所以一套ERP软件怎么能解决许多企业的管理问题?我们的做法就是在不断地积累产品的同时，还要为每个用户去做客户化，使得产品更适合他、更贴近他，这就是现在流行的个性化服务。

我们在ERP市场上的竞争对手是国外软件，国产软件有一定价格优势，但纯粹打价格战民族软件企业就发展不起来。因为本来我们的用户就认为软件不值钱，尤其认为中国的软件不值钱。这几年已经有所改善，像国外的软件报价100万美元国内企业都能接受，大家已经逐渐认识到软件是知识劳动、知识产权。我们不能把软件的价格优势摆在首位，我们的优势是提供适合中国国情的解决方案。

为什么讲适合中国国情的解决方案，而不能讲适合世界经济一体化的解决方案呢?我认为企业上ERP就是让其管理规范化、现代化，就是为了顺应世界经济一体化的需求，不然就不用实施ERP。实施ERP一定是企业在发展期管理需要规范化的时候。但国外的ERP软件和中国企业的实际操作有一定距离，国外软件在中国实施不成功的主要原因就是两者距离太大，这个台阶中国企业迈不上去。所以我们在这中间给中国企业增加了一个台阶，让他能顺利地迈上去。说国外的ERP软件在中国实施不成功，并不是说他们的软件不好，他们的软件在技术上、经验积累上比我们更加规范、更加完善，只是由于他们与国内企业管理基础的距离太远。我们并不是要降低国产ERP的水平，也不是减少国产ERP的功能，而是要为企业实施ERP增加一个台阶，这就是我们的优势所在。ERP市场的主体是企业，你要想在这个市场中做得更好，就一定要让企业满意，恐怕最后国外的软件也要向适合中国国情的方向发展。但是在这一点上，中国的软件公司有一个天然的优势。所以，在软件行业里，我们认为民族产业最能够赶超国外产品的地方就是ERP。因为，我们可以真正帮助中国企业通过应用ERP实现管理创新。

RP价值

主持人：ERP是一个相当复杂的管理系统工程，在实施过程中会遇到诸多问题，都会不同程度地影响到ERP应用的实际效果。应该如何在实际应用过程中去挖掘实效并掌握过程控制的要领?

陈佳：ERP应用有效果滞后产生的规律，它是随着企业管理的不断规范和深化而不断产生增值效果，有一个磨合过程。特别是实施过程中企业决策层对实施ERP所报的信心和决心，都会左右ERP应用能否真正产生管理实效。和佳公司有两个典型用户就是通过有效的过程控制而取得了ERP应用的实效。

一家是山西天河泵业公司，是一个规模不大的私营企业，老板揣着现金来北京一家一家找ERP软件，最后选中了和佳的ERP软件。在后来的实施中，这位个体老板亲自督战，一步步落到实处，应用得相当好。还有一家是知名的国营企业山东时风集团，专门生产农用车的，企业中农民居多，但企业老总意识超前，亲自制订ERP实施方案，自然效果也很显著。

我认为管理是间接为企业提高效益，但也有量化的东西，ERP收益在哪儿，我们正在做这方面的应用实施评估。但无论如何评估，用户才是最有发言权的。

金达仁：确实，实施ERP的过程控制是相当重要的，它有时会导致企业ERP实施效果不显著。中国企业在应用方面与国外企业还有不小的差距，甚至就是在国外企业中，控制程度的不同也会导致不同的效果。例如，美国福特汽车公司北美货款支付处有500多名雇员，其业务量大而繁杂。公司通过建立ERP系统，减轻了劳动强度，提高工作效率，员工减少到400人。然而，福特公司却发现在他们拥有22％股份的日本马自达汽车公司，完成同样的业务只需5名雇员，他们感到非常惊讶。即使福特公司的规模和业务量比马自达公司大，那最多也只应有100余名雇员。于是，他们通过业务集成、调整业务处理的程序和方式，减少中间环节，从而极大地提高工作效率，并相应地减少到100名员工。

另外，从国内一些ERP应用项目实效不理想的原因分析，有些问题并不是ERP的原因。比如有家企业车间的问题很多，于是便买了车间管理软件；后来发现造成车间问题的原因是买进来的毛坯材料很多都是次品，造成了车间计划不稳定、不连续。显然，这不是ERP能解决的问题。还有一家企业销售与库存的比例是1∶9，一直找不到降低库存的良策，后来发现库存居高不下的原因是不了解客户需求，而客户需求变化又很快，而这也不是单纯用ERP能解决的。

总之，中国企业要走向管理进步，不用ERP也要解决管理落后的问题，ERP成功与否可以不断论证，但也不要受制于它。通过ERP找到中国企业管理创新的切入点，并从中实现跨跃式的管理现代化才是企业追求的目标。