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中国计算机用户2000年第48期你谈我论ERP
张秋华
厂商： SAP中国客户关系管理总监 赵均儒
用户： 北京李宁公司体育用品有限公司综合计划部 郭建新
ERP系统是近两年媒体和企业热烈讨论的话题。不过，讨论固然热烈，纵观国内外，成功实施ERP系统的企业仍是寥寥可数，国内企业的成功案例更是少之又少。也许正因为如此，李宁公司的ERP系统实施引起了广泛关注，在正式上线运行半年后，李宁公司以其ERP系统改造企业管理机制的典型性拟入选美国麻省理工大学MBA成功案例。
行业解决方案
主持人：李宁公司ERP系统最终选择SAP作为软件供应商，其原因何在？
用户：李宁公司ERP系统于1997年底正式立项，经过近一年的国内外ERP产品的对比和筛选，李宁公司最终选择SAP公司作为ERP软件供应商，其中最根本的原因是SAP专门面向服装行业开发了行业性解决方案。
主持人：由此看来，行业性解决方案和同行业的成功经验对客户具有重要的借鉴意义。
用户：对于企业来说，ERP系统成功与否关系到企业的前途，因此企业必须谨慎选择相对成熟的解决方案，此时同行业的成功应用就成为企业决策的一个非常重要的考虑因素。
厂商：不同行业的ERP系统有其特殊性，单单使用一套统一标准的软件，以不变应万变是行不通的。在与李宁公司合作过程中，国外服装行业的成功经验具有重要的参考意义，因为同行业的ERP成功案例记录了相似的实施步骤和行业特点，同时，曾与多家服装行业企业合作开发将使行业解决方案更为完善。
主持人：与其它行业相比，面向服装行业的ERP系统解决方案有何特点？
厂商：在服装行业，单是服装的款式和号码就超出了标准ERP物流模块所能满足的范围，因此供应商需要在统一标准的ERP系统基础上，根据服装行业的特点制定应用模块，以行业性解决方案打开市场。目前已有多家国外大型服装鞋业厂商采用了AFS服装行业解决方案，其中不乏Adidas、Rebook、Nike等国外著名服装生产商。
寻找最佳平衡
主持人：曾在国外成功应用的ERP解决方案显然不能在国内企业生搬硬套，那么ERP系统应当如何适应国内企业的特点？
用户：由于东西方文化和经济环境的不同，中国管理模式与西方管理模式必然存在冲突，在西方管理体系引入中国后，就必然存在相互适应的过程。具体到ERP项目，就是企业需要在自我调整和ERP的客户化之间寻找最适合的平衡点。一方面，ERP系统不能完全去适应企业的管理模式，因为这样就失去了以ERP系统改进企业管理机制的初衷；另一方面，企业同样不能盲目照搬国外经验，企业多年形成的特殊文化不能完全丢弃。这就需要企业与软件供应商合作，针对每一个业务流程不断地分析论证，力图找出最佳实施方案。
应该承认，在李宁公司的ERP整体方案中更多的是企业自我调整以适应先进的ERP管理体制，但同时SAP也根据李宁公司的特点，完善了部分业务流程。
厂商：软件供应商所提供的ERP软件是一个符合国际通用标准的软件产品，在不同国家、针对不同客户实施时，都有一个本地化和客户化的过程。SAP进入中国之前，曾花费三年时间开发ERP系统的中国版。中国版ERP系统基于全球化标准版本之上，针对中国较为特殊的财务、税务、人力资源管理模式做了相应变化，能够符合国内各种类型企业的基本需求。
当然，在不同企业，仍然需要ERP系统的客户化。在每一个业务环节，究竟是哪一方应当做出改变取决于企业的项目目标和实际情况，此时SAP派出的项目顾问也可提供建议。
长期业务调整
用户：ERP系统使得各个部门和岗位之间职责分明，部门与部门之间的分工越来越细，各个业务环节之间能否有效地配合和沟通将越来越重要，因此企业必须不断地对现有流程、系统配置做相应的调整。迄今为止，李宁公司已进行了三次业务流程的整理。
主持人：在此期间，供应商和用户显然需要更好的合作，供应商应当采取哪些措施配合客户ERP系统的长期整理工作？
厂商：ERP系统的实施过程同时也是客户的期望值不断调整的过程，客户最初的设想会随着项目的实施不断优化和趋向实际，同时企业的市场拓展和策略变化也会引发ERP业务流程的重新整合。SAP为此制定了一整套对应策略，例如，SAP将根据客户的管理模式首先搭建客户化的ERP解决方案，并利用“系统业务重构”方案来跟踪客户业务流程的整合，随时准备重新搭建新的ERP解决方案。
考虑到ERP系统的调整将随着企业的发展在相当长的时间内持续下去，SAP制定了“支持转移”策略，即由SAP为客户培养一支专业的ERP系统实施队伍，后来的业务流程整合将主要由企业技术人员完成。另外，SAP的ERP软件已实现模块化设计，企业只需改变相应参数设置就可完成业务流程的整理，业务流程整合更简单和便捷。
降低ERP风险
主持人：ERP系统实施周期很长，而业务流程调整更需要改变原有机制，由此而来的风险是多数企业踌躇不前的主要原因。
用户：在项目实施之前，李宁公司已经过了两年的调查筛选和系统论证，因此公司不仅全面了解ERP系统的思想和概念，同时也深入地明确了企业内部需求，保障了ERP系统的顺利实施。李宁公司ERP项目于2000年初启动，至6月份正式上线运行，期间对业务的影响微乎其微。
主持人：根据李宁公司的实施经验，企业怎样才能降低ERP项目风险？
用户：ERP系统不是单纯的软件产品，它为企业带来的是国际化的先进管理标准，要保证ERP系统发挥应有的效用，企业就必须调整相应管理机制。李宁公司在1999年已着手重新规划公司组织机构、业务流程、管理流程，同时ERP系统的关键用户和最终用户提前介入项目，这就使ERP系统的推广与项目实施同步，不论是人员的培训还是业务流程的重新组织都更为迅速和有效。
厂商：软件供应商因其专业划分，具备丰富的行业经验和技术保障，因此软件供应商应当随时提供合理建议，不断培训客户，时时与客户沟通，帮助客户制定完善的项目计划和管理方案，将项目管理调整到最佳状态。SAP为每一个客户成立了专门的项目小组，小组人员能够做到理解企业文化和管理模式，可实时跟踪项目，随时解决问题。
成功要素讨论
主持人：根据李宁公司的经验，您认为ERP系统成功与否取决于哪些因素？
用户：ERP系统能否成功取决于决策层的高素质。决策人员必须能够接受ERP所带来的先进管理理念，必须能够参与项目实施，并能够及时决策。同时决策人员必须有足够魄力和管理才能，能够估计并控制系统实施的风险以及随之而来的利益和职能的冲突。另外，ERP项目管理必须严谨而有序，企业需要培养一支高质量的项目实施队伍，业务部门必须广泛参与，这是保障ERP系统成功实施的最关键的一环。
厂商：ERP系统成功与否还与企业的文化氛围和运行机制有关。李宁公司的管理高层对ERP项目给予极大的关注，项目实施期间，包括李宁董事长都曾参与项目讨论。
主持人：中国的ERP市场是一个巨大的但又是尚待开发的市场空间，您认为供应商应当采取哪些策略打开国内ERP市场？
厂商：ERP作为概念在国内并不陌生，但是在企业的应用还很不成熟。此时行业性的成功案例可以发挥示范作用，正所谓“榜样的力量是无穷的”。
主持人：除服装行业的李宁公司外，SAP在哪些行业完成了ERP系统的成功应用？
厂商：家电行业如海尔、长虹、康佳，汽车行业如一汽-大众、神龙富康，食品行业如康师傅、乐百氏，IT行业如联想、长城，这些企业的ERP系统都已正式运行。