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中国计算机报2000年第84期ERP的隐性成本有多少？
李 勇 孙喜杰
实施过ERP的公司都承认，实施ERP系统的具体成本较其它软件更不好估计，因为其隐性成本巨大。一般而言，ERP项目中容易在如下几个方面出现预算超支。
培训
有经验的ERP实施人员一致认为，培训的开销是在预算中最容易被忽视的部分。这部分开销虽然不至于彻底被忽略，但也一直被估计得过低。这是因为员工几乎总是需要熟悉一套新的业务过程而非仅仅是一个新的软件界面，培训开销其实是很大的。
集成和测试
ERP软件之间或与企业其它应用软件之间的集成和测试成本是另一个容易被低估的部分。一个典型的制造企业会用到很多的附加应用软件，如后勤、税务、生产规划和条形码处理等，如果再加上核心ERP软件包的客户化，则系统的集成、测试和维护成本就会像脱缰的野马，一发不可收拾。
ERP的这种应用集成和测试并不是采用仿真数据，而后考察它们在应用程序间流动的办法。根据实施专家的建议，由系统处理一个真实的采购请求，包括订单输入、货物运输、接收货款的“订货与支付”的全过程，并且这种测试要求与处理流程相关的工作人员全程参与。
数据转换
将企业的信息数据从旧的系统迁移到新的ERP系统是一件费钱的事。尽管这笔费用为大多数信息主管（CIO）所接受，但事实上大部分这种数据的用处却不大，可公司往往只有在数据迁移完成以后才发现数据中的垃圾太多。
数据分析
一般情况下，一些对数据分析要求较高的用户在其ERP系统预算时要考虑建造一个数据仓库的费用，包括保证它平滑运行所要做的相当一部分工作的成本。这些用户此时面临一个难局，即现有的数据仓库无法满足要求。其结果往往是进行“客户二次开发”，导致用户在数据分析的时候超出预算。
咨询
如果用户疏于对咨询方面的规划，咨询开销便会飞涨。为了避免这种情况的发生，企业应该确定咨询公司培训时必须完成的目标。这些目标应包含在咨询合同的条款中，例如，应规定培训结束后一定数量的员工应能通过相关的测试。
骨干人员的替换
实践告诉我们，ERP的成功实施依赖于参与项目的人员是来自业务和信息部门的骨干精英。由于这套软件过于复杂、业务调整幅度较大，很难保证所有骨干都能胜任该项目。每个企业都必须准备面对这样一个严酷的现实，即在项目实施结束时相当的一批骨干将被替换掉。此外，虽然ERP市场不像以往那样的红火，但是那些流失了骨干人员的咨询公司和其它企业仍会利用高薪和厚奖来挖ERP应用企业的墙脚。为留住ERP人才，企业应该制定新的工资标准和奖励制度。如果任由他们流失，企业将不得不花两倍的薪水再去聘请ERP专家来作咨询。
实施小组的持续运作
大多数企业倾向于像对待其它软件项目那样对待ERP实施小组，一旦软件安装完毕，小组就应当解散，其成员应各归其位。但是ERP项目不能这样，小组成员对于ERP系统的正常运转实在太宝贵了。由于在ERP软件安装完成后还有很多的工作要做，企业不应该急于将其项目组成员派回到原来的工作岗位。不幸的是，企业的信息部门很少考虑到ERP软件安装后大量工作的安排，在启动ERP项目时能将这些成本纳入项目预算的就更少了。
ERP何时能有回报？
传统软件项目管理导致的误导之一是，一旦软件安装完毕，应用企业就期望它能产生利润，而项目组则期待解散并得到赞许和奖励。但在ERP项目，这种期望恐怕要落空了。大多数ERP系统往往需要运行一段时间，并在集中改进了与系统相关的业务过程之后，才会显示出其自身的价值。项目组也只有在其努力见到效益的时候才会获得肯定和奖励。
另外，实施ERP的企业内部难免要伤筋动骨。德勤对财富500强企业中的64家所做的调查中，每4家中就有一家企业承认在其ERP系统正式运作之初都经历了经营业绩的短暂滑坡，而实际上这一比率无疑更高。导致这种现象最普遍的原因就是新的系统引入了新的工作机制和方式。当人们抛弃了过去熟悉的方式工作并且尚未掌握新的工作方式时，就难免有些磕磕绊绊，业务当然会受到影响。
Meta Group对63家公司的调查发现，一般在系统安装后8个月（总共费时31个月）方可见到效益。但使用ERP系统可年平均节约160万美元的开支。