[返回]
IT经理世界2000年第18期
实施手记之八：准备讨论会
汉普咨询实达顾问组
按照周工作计划，“产品计划制定”目标流程的专案讨论会定于下午2：00举行，但由于企业领导的时间难以安排，延迟到4：30开始。企业领导和业务骨干在业务工作和管理咨询项目工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等固然都是可行的办法，但如果领导和业务骨干没有赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的。看来，会议从4：30开始，与会的各位实达电脑的领导其实是做好了加班到九、十点钟的准备。
为什么把“产品计划制定”作为一个重要的议题呢？这还得从曾经给出的实达电脑组织机构图说起（见“实施手记之一”）。在那样的组织机构图中，具体工作是如何开展的呢？我们从下面的“矩阵管理结构图”中可以看出究竟。
其中，市场营销事业部行使着重要的职能，不仅“务虚”，而且“务实”。所谓“务虚”，是指其他很多企业的营销部门也同样进行的市场研究、需求分析、品牌推广等工作；而“务实”，则是指由市场营销事业部各产品线产品经理主导制定“三个月产品滚动计划”，这个计划是实达电脑研发、销售、采购、生产等等几乎所有其他部门开展工作的指南。
具体来说，实达电脑的市场营销事业部究其实质，是以各产品线产品经理为主体，同时包括服务经理、客户经理、市场推广经理等职能岗位所构成的各产品线决策主导机构。他们须对市场中的每个具体产品或具体服务负责，包括：
制定产品战略（确保跨产品线业务战略的协调一致，包括产品线组合、产品定位和定价战略等）；
制定业务计划（执行各产品线业务目标的设定，确保各产品线的利润）；
制定新产品开发和推广计划（了解市场反馈，提出新产品需求，主持及推动新产品开发，监督并检验研究发展事业部的产品成果）；
制定市场营销计划（制定和监督实施跨产品线的广告和促销计划，并协调和指导各产品线的具体广告和促销方案）；
发展合作伙伴/战略联盟，建立并保持与合作伙伴和战略联盟伙伴之间的关系。
所以，产品经理主导制定的三个月产品滚动计划的准确程度有多少，是企业上下都非常关心的问题。可毛病就出在这里，电脑行业的风云变幻众所周知，台湾哪天震一震，几回。诸多不可控或者可控（但是难控、其实失控）的因素搅合在一起，就使得事前制定的产品滚动计划与事后实际发生的各产品线订单数量存在着不小的差异。一方面，有了实际订单才安排生产，公司承诺7天交货；另一方面，一些采购件漂洋过海而来，往往要提前一个月甚至数月下订，具体采购需要结合产品滚动计划来制定。所以，产品滚动计划与实际订单数量的差异，就可能造成生产缺料、库存积压、采购叫急、交货延迟、客户抱怨甚至订单取消、声誉受损等等一系列的问题。