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IT经理世界2000年第17期

实施手记之七：把BPR“坚持”到底

汉普咨询实达顾问组

　　在目标业务流程的改进中，为了实现由面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调以下几点：

• 在正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。

• 在例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。

• 在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。

• 引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。

　　在各大类流程中，改进点主要集中在：

• 计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；

• 采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；

• 生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；

• 销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；

• 财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。

　　在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在实达电脑，战略流程需包括企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。

　　在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。

　　同时，流程的改进不能停留在纸面上，要落实下去，为此需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。

　　有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充分的沟通和交流。根据以往的经验，有些企业在进行问题讨论时，个别人员往往热衷于否决一个改进的建议，而对如何将这个建议补充得更加完善却缄口不言。实达项目的问题讨论，会不会在一种建设性的氛围中进行呢？我们不约而同地想到了这个问题。 （未完待续）