MRPII让企业无忧
马祖飞
科学管理企业已成为企业步入信息化的必由之路，而MRPII正是实施科学化管理的“敲门砖”。上广电对MRPII的实施成功为其他企业提供了可靠的参考和借鉴。
随着物料需求计划（Material Require Planning，即MRP）的推广和不断完善，形成了今天广为采用的制造资源计划，即MRPII（Manufacture
Resource Planning）。MRPII可以给企业带来十分巨大的经济效益。MRPII在中国已有近20年的历史，其间有许多企业接受了MRPII的思想和方法，并斥资实施了MRPII。然而，这中间既有成功的典范，也有不理想或不太理想的例子，上海广电金星电子有限公司就走过了一段从不理想到比较成功的过程。
问题障碍
我公司曾于1988年和1994年，先后两次投入资金，引进MRPII系统软件，但实施效果却不理想，究其原因是多方面的：一是大多数中高级管理人员对MRPII理论缺乏深入的了解和深刻的认识。二是系统实施小组和系统用户对系统概念及功能了解肤浅，加上系统用户使用计算机技能较差，应用水平难以提高，从而无法了解利用信息系统来改善办公环境，提高生产效率。三是没有找到一家既熟悉本行业管理特点又熟悉MRPII系统的协作单位。
成功经验
1997年我公司与浪潮国强合作，对MRPII进行了第二次开发，并很快投入应用，取得了预期的效果。总结实施经验，我们认为主要在以下几个方面：
1、前期准备——准确把握企业的实际需求
MRPII的基本思想是把企业的制造资源和产、供、销各个环节通过科学的方法实行有效的、合理的计划、组织、控制和调整，以达到提高企业整体素质和经济效益的目的。企业在引入MRPII时必须结合各自实际情况，仔细分析企业存在的问题或管理上的难点，准确把握企业的实际需求。另外，由于众多MRPII软件在功能上有一定差异，企业必须根据自身的特点进行精心挑选。我们就找到了既了解本行业管理特点又熟悉MRPII系统的浪潮国强公司作为合作伙伴。
2、思想保证——正确认识MRPII的基本特点
企业行政“一把手”的支持，往往是MRPII成功与否的关键要素。为此，我们在推进MRPII实施的过程中，建立了以公司总经理为组长的推进小组和以生产制造部牵头的工作小组，还按专业分工组成了若干个实施小组，并制定了具体的职责和工作条例。为了解决在实施过程中出现的紧急问题，我们还成立了由总经理授权处理紧急问题的SAP小组。由于公司行政“一把手”直接负责，为成功实施MRPII提供了扎实的组织保证。
3、群众基础——认真抓好教育培训
目前我国MRPII在人们的认识中还是陌生领域，因此，教育培训应该贯穿于整个推进实施过程中。首先，在中层管理人员中进行普及教育，着重讲授MRPII的发展、基本概念和系统功能；其次，对各业务科室的具体管理人员进行实际操作培训；第三，利用企业报刊，开展专题栏目的宣传，重点宣传MRPII系统的基本知识和企业实施步骤及办法，带动公司的每个员工都来关心MRPII，促进MRPII的成功实施。
4、先决条件——扎实完善的基础工作
MRPII系统要真正在企业中站稳，抓好基础管理是先决条件。为了成功实施MRPII，我们做了大量的准备工作，一是建立了基础数据库，二是建立了新品“BOM（物料清单）”。到目前我们已有30多个新品的“BOM”在系统生成。通过这些基础工作的扎实开展和不断完善，不仅有效推进了MRPII的实施，而且进一步加强了企业管理。
5、体制保障——企业过程重组（BPR）
作为一种信息技术，MRPII创造出一种全新的工作流程，使企业的管理模式和现行的国际惯例接轨。但要成功实施MRPII，必须进行企业过程重组（BPR，Business
Process Reengineering）。
企业过程重组是利用信息技术从根本上对企业管理流程进行重新思考和再设计，使企业在成本、质量、服务和反应速度等关键竞争要素上获得显著提升。为此，我们在全面推进MRPII的同时，对企业的生产管理过程进行分析和再设计，建立相匹配的企业运行机制和组织结构。通过再设计，一是实现企业对全过程的有效管理和控制；二是简化组织结构，削减管理层次，实现了职能部门直接参与常规决策，提高了自主管理水平。这样不仅优化了管理过程，而且根据实施MRPII的要求，使企业组织结构同MRPII系统业务流程相配套。
实施效应
通过努力，我们已经把新品开发、生产计划、物资采购、生产制造、成本结算连成一体。纵观一年多的试运行过程，MRPII已显示出它的成功之处。主要体现在：
⑴产品质量得到了控制。金星彩电的开箱合格率稳定在98.5%以上。
⑵物流从无序变为有序。库存明细账体现出的即时性，对配套计划的正确性、及时性、合理性起了很大作用。
⑶信息流通了。原来生产管理流程中出现的更改都是由人工填写，费时费力，容易遗失，现在则既快又方便，而且万无一失。
⑷经济运行质量提高了。整机成本分析细化，实现了单机成本核算；储备资金也大幅下降，由1996年底2.3亿元下降到1999年底的0.8亿元。