外来ERP在中国
易 人
ERP世界近两年的变故的确给人有点云里雾里的感觉。我们这边厢刚卯足了劲儿想迎接一回ERP时代，美国那边厢已经脱下了这件“衬衣”，套上了称为eBusiness的“新款时装”；我们这边厢国产“进销存”软件也能如火如荼，那边厢如果只谈ERP，那就连单子也难签。电子商务西风东进，很快吹遍了神州大地，前两天还是代表时代发展潮流的ERP转而有了点儿落伍的感觉，电子商务、ASP等新词儿以“互联网速度”迅速占领了我们的版面、研讨会和高谈阔论，中国企业信息化的道路一时间豁然开朗、前程似锦。早知如此，那我们以前搞得这么辛苦，真是何苦来哉？
几家欢喜几家愁。外来ERP在中国的发展依然是温温火火、不冷不热。
事情当然不是这么简单。中国企业信息化的道路到底往何处去？到底有没有捷径可走？国外的发展动态到底对我们有多少借鉴意义？这的确需要我们认真分析和思考，对于要制订信息化发展战略的中国企业来说，尤为重要。
昔日豪杰今安在？
“谁选择了可怜的SSA？”以这样醒目的标题在媒体上出现是不容易的。半年前，有的媒体还在热情讴歌SSA的骄人业绩，报道“签下了南京依维柯大单”云云的好消息。当听到像SSA这样的公司也成了NASDAQ的垃圾股，难逃被人收购的命运时，相信在中国很多人会对此唏嘘慨叹。毕竟，作为第一批进入中国的ERP厂商，对中国的ERP行业和企业信息化的影响是相当深远的。当然，SSA在中国的成功与否与它初到中国时的商业风格有一定的关系。但是，它在全球范围内是否成功则主要看它在美国的运作是否成功，这才是最关键的。就连对中国唐文化颇有研究的SSA创始人罗杰伟（Roger
Covey）先生，对1996年公司开始出现的下滑局面也无能为力。而在中国，SSA的人员变动则更是频繁，几度易人。在中国风风雨雨十多年后，领国内第一次ERP浪潮之先的SSA终于风光不再，于今年4月被Gores
Technology收购。
和SSA一样惨的还有BAAN。1997年开始，原来声音不大的BAAN公司开始活跃起来，从QAD出来的钟伟明（Chris
Chung）先生出任BAAN亚太区的领导人物。之后，BAAN便与国内知名的软件企业东大阿尔派成立合资公司，钟亲自出任总经理。那时很多媒体还是很花了一些版面，期待着国外知名企业与国内资本运作相当成功的软件企业能结一些硕果出来。但是，人们期待了一段时间后，听说钟先生自己也离开了BAAN。更爆棚的消息来自于去年：BAAN公司出现财务问题并最终导致股市崩盘；接着BAAN兄弟离开BAAN公司。消息甫出，BAAN在中国的声望与市场一落千丈。2000年7月，它被英国Invensys公司收购。
事实上，ERP行业的并购在几年前就已经开始发生：EMS之于IFS；JBA之于Geac；MAPICS之于PivotPoint。所有的ERP厂商开始调整自己的产品发展战略，ERP厂商不再宣称自己是传统的ERP厂商，而改称为电子商务集成解决方案供应商。而在国内，著名的JDE公司也收缩了自己的战线，把在中国的业务全线交给了合作伙伴；QAD亚太的市场和技术支持队伍又一次进行重组，原有的销售和财务总监悉数换人。
如果说上述这些公司的巨大变化来自于其自身实力的变化，那么传统ERP老大SAP公司高层人员的流动却是预示着一个行业性的变化。业内人士认为，SAP美国分部高官的频繁变更已经成了SAP发展的拦路石。Jeremy
Coote、Paul Wahl，这两位曾任SAP美国CEO的高官先后向专注于CRM的Siebel公司跳槽。这引来了SAP对CRM这一新领域的极大关注。但经过一系列努力之后，2000年5月，SAP最终同意通过mySAP.com
分销业界知名的客户关系管理软件——Clarify eFrontOffice。
IDC的分析家认为，SAP此次重组为“心理斗争”，这表明SAP还在Internet架构和Web系统问题上挣扎。他甚至说SAP应该重新定位，离开封闭的、专有的R/3平台。
连SAP也招架不住了，看来这个行业真的需要“颠覆”一下了。
城头变幻大王旗
SAP高官的流向似乎暗示着企业应用业务的流向也发生了变化，因为这两家公司之间的流动很有点儿象征性和典型性：一家是传统ERP的巨头，另一家Siebel公司是正炙手可热的eCRM的领头羊！很有点儿“人往高处走”的意思。
光吆呼儿ERP显然是不够的，不沾点儿eBusiness，何以为生？于是，企业电子商务解决方案供应商成了传统ERP厂商新的头衔。MySAP.com也在人们的热切关注下应势而生，Oracle“今天不做电子商务，明天就无商可务”的口号也响亮地叫起来了；而Symix公司则继续发展其CSRP（客户同步资源）的理念，明确提出在电子商务时代还需“虚实结合”，要“说到做到（Make
Promise, Keep Promise）”，
即在虚拟世界中可以不断地吸引客户，“许下承诺”，但必须依赖
在现实世界中踏实工作“实现承诺”。
NASDAQ对网络科技的追捧与冷落大大影响了传统ERP厂商的市值。到底是“客户第一，还是投资商第一”再一次考验着业界众位CEO们，一季度一宣布的业绩报告令各公司高层管理人员始终如履薄冰。不断推出的新概念和履见履新的
“概念风暴”与其说是为了客户的利益，不如说是为了得到投资商的进一步推崇。IPO
以后的公司已经不是创业者、也不是管理层的公司，而是公共公司（Public
Company）了。但公共公司不是那么好玩儿的，对某些公司而言，上市的“大利”也许就是“大弊”。除了初期“圈钱”的喜悦外，给管理层增加了多大的压力呵！
重组、重新定位是各个公司的共同主题。头衔的更换必须具有实质内容的彻底变革才行，所以，高官的更迭流动只是这种变化需要的一个必然反映。“不换思想就换人”，古今中外，概莫能外。如果说变换的首先是“人”自己，该换的是不是还应该有“公司”呢？
享有“硅谷坏孩子”之称的Oracle公司CEO Larry Ellison先生看来一直没有改变过自己的定位：只做第一，不做第二。这位曾经荣登财富排行榜第一的CEO
“只要指明一个对手，就公开发话要消灭对方，而且全力以赴，说到做到”。但一时口快也给公司形象带来了很大的伤害，给股票市场带来了非业绩性的不正常波动。
其实，ERP之于Oracle在中国的定位似乎并没有像其美国大老板那样“永远争第一”。Oracle一直是数据库巨头的形象，但对企业应用软件市场的垂涎却不是自今日始。早在90年代初期，Danny
Fong（冯星君）先生携10万港币，开始了他在国内的传奇经历。尽管有一些盗版的纷扰，但喜欢自己开发的中国用户还是很快喜欢上了来自美国的数据库系统，生意做得不错，当然也培养出了其竞争对手的中国班底，如Sybase、Informix等等。就是他自己后来也离开了Oracle，但在经过了自己创业的尝试后，又回到了数据库阵营，出任Sybase的中国区总经理。
不过，Oracle应用软件销售总监的职位一直频繁换将，难以稳定，从阎光、卢矿、李黎，再到“Businessman”田哲夫。这个位置并不好坐，尽管有著名数据库垫底，但毕竟是以数据库队伍为主要班底的公司。应用软件ERP所占的份额毕竟是少数，也不是其主要业务方向，更何况ERP的销售成本又高，周期又长。倒是最近，鼓噪了一番电子商务后的Oracle吸引了一批代理商的加盟，如由罗杰伟先生创办的CTG志杰科技和以BPR业务流程重组为己任的汉普公司。
罗杰伟先生也许是因其对中国唐文化浓烈的ERP情结促使他决定代理Oracle的产品；而张厚启先生显然觉得光练BPR对利润目标的完成是不够的，转而要代理Oracle、Symix、Scala，对企业争取做到“你要什么我就能给什么”的境界。尽管张厚启先生带领的是一班并没有深厚企业管理经验的新锐，但他们开创的是种国内前所未有的事业，他们的努力与执着、诱人的BPR咨询还是能在一些企业得到响应的。
你方唱罢我登场
ERP世界的跌宕起伏，的确异彩纷呈。在中国20多年的发展史，充满怀疑、艰辛，当然也有认可。尽管先驱者已经陨落，但后继者依然大有人在。想当初，现任Symix中国区总经理的季献忠发表《MRPⅡ热潮来临了吗？》一文，只在ERP厂商内引起了一些讨论。而现在，各大报社，无论是IT的还是非IT的，都可以组织起像模像样的ERP研讨会了，并且参加者还不是少数。更绝的是，越是市场表现不是太好的公司，越是希望多多出镜……
应该说，市场的涤荡已经把各个ERP厂商大致作了一个金字塔型的划分。以SAP为代表的公司因其庞大的系统、超强的功能和昂贵的价格列第一阵营，其他如JDE、BAAN、SSA、Oracle等都试图证明自己的第一阵营的地位，但事实不如人意；以中型企业应用为自己目标市场的Symix、QAD等作为第二阵营，强调快速有效的实施，良好的性能价格比；第三阵营的软件规模更小，从业的公司更多。但是，在中国的市场并不能以此类标准来衡量企业的选型。因为，尽管大多数的中国企业从销售额来说，应该属于中型企业应用，但从人数上，在国内的行业地位来说，都不愿把自己定位成中型企业应用。所以，有些公司的选型更多是一种市场操作的行为，与SAP联合召开一个新闻发布会可能比真正解决管理效益问题来得更重要：VC会认可，股票市场会因此带来利好消息。所以，SAP拿了不少这类“冒进企业”的单子。但是，这样的企业毕竟是少数。于是，Downsizing（往下走）也是ERP厂商的不得已之路。
你经常可以在市场上听到谁用难以置信的价格签到了一家著名企业的单子，因为几乎所有的厂商都已经“报了到”，请选型小组“吃过饭”了。但这种过度无序的竞争事实上给中国ERP行业并不会带来真正的好处，包括对企业自身的后期发展。要知道，一个行业规范和制度的建立一定比一时获得的利益重要得多。但是，现实的情况是，供应商为了完成自身的销售定额在自毁规矩，让用户对此类系统产生了不切实际的预想。等时间过后，给客户带来的是更大的失望和发展机会的丧失。
中国市场通常是以其大和良好的前景著称的，但市场竞争的实践又给人僧多粥少的感觉，几家跨国公司也据此作出撤离中国市场的决定。关注ERP市场很久的《中国企业报》资深记者王仕斌先生分析了三个原因：第一，中国市场的巨大是就其数量而言的，是远期的，潜在的。所以，如果想在短期内获得收益是很困难的，因为就比例而言，真正产生自发需求，并且知道ERP的企业还是很少。第二，即便在中国的销售额翻了一番，在全球销售额所占的比例依然少得可怜。在以数字说话的务实年代，中国市场的好坏无关大局。第三，就成本而言，在中国市场的投入大，但市场回报的速度比预期的要慢得多。
咬定青山不放松
现在，外部环境越来越成为不了延缓企业信息化建设步伐的借口。相反，能否把企业的信息化、数字化工作放到企业总体发展的战略高度上来，倒是可作为评价一个企业或企业家是否把握住了市场发展方向的重要标志。就发展方向而言，企业的信息化建设已经从关注企业内部自身，转移到关注客户身上了。如何吸引客户的眼球，并提高他们的忠诚度，变得比生产什么产品重要得多。而企业的竞争优势也从拼价格、拼质量、拼服务，到拼成本和内部管理上了。企业对“跑冒滴漏”阻截带来的对管理系统的需求已经变成了一种自发的行为。在外部，企业已经没有了主管部门的压力，有的只是同业的竞争，WTO大门的洞开。
作为ERP客户的企业，如果已经认清了自己要什么，在什么时候要，就可以做到不管“外面风吹浪打”，我们都可以“胜似闲庭信步”。在完成总体构想的同时，踏踏实实制订我们的实施计划，坚定不移地完成它。
在电子商务浪潮汹涌澎湃的今天，在新思想、新概念层出不穷的现在，我们一定要认清自己所处的状态和阶段。我们是在建立现代企业制度的过程当中迎来了国际化竞争的市场环境；我们是在还没有完成企业信息化基础工作的情况下迎来了电子商务大发展的市场需求。如果说这就是我们经济学家所说的后发优势和比较优势的话，历史给了我们一个千载难逢的赶超先进国家的机遇。但是，没做完的“功课”必须要做完，没经历的“阶段”必须要经历。这就是我们的现状！
不能否认，我们的信息化建设的状况是参差不齐的。在有些企业已经斥资10亿元人民币搞自己的电子商务系统的时候，有的企业还在犹豫着实施ERP是否会耽误了难得的市场机会。企业的远期发展总是和现实的短期利益发生冲突，企业也因此而继续犹豫等待下去。王仕斌说，企业之于ERP的需求就像心理学家马斯洛分析的“人的从物质到精神的七层需求”一样，是一个渐进发展的过程，但不能因为处在高级发展的阶段就否定底层基础需求的重要性。企业发展电子商务是应该坚持的发展方向，但当务之急，实施ERP是不可逾越的一个重要阶段。尽管艰苦，但绕不过去。
只要我们清楚总体的发展思路，又懂得不同的阶段有着不同的需求，“咬定青山不放松”，坚持自己的发展原则，就一定能够达到我们的目的。