实施ERP对企业的影响和要求
新太集团ERP事业部 周安平
ERP是企业管理的最新技术，是现代管理技术与计算机技术相结合的产物。企业要想成功实现这一管理思想和技术，必须对其流程进行重组，并且改变管理理念。
首先，要区分ERP与ERP软件系统。ERP是一种管理思想和方法，而ERP软件系统则是体现ERP思想和方法的计算机软件系统，仅仅是一个工具。企业只有用好了这一工具，才可说是实现了ERP思想，才能提高其管理水平。否则，对企业管理水平的提高没什么帮助。因此，一个企业购买了ERP软件系统，并不表示它就实现了ERP管理思想。这就是为什么同样购买了ERP软件系统的企业，有的取得了好的效果，有的没有什么效果甚至失败的原因。其次，ERP不能包治百病。ERP只能提高企业的管理水平，对于企业面临的其它问题，诸如市场开拓、质量提高、产品创新之类的问题，并没有直接的作用。这些问题的解决，需要应用其它的技术，如CAD/CAM技术。第三，关于自行开发还是购买商品化软件的问题。虽然从理论上说，企业自行开发ERP软件系统也是可行的，但是，由于ERP系统非常庞大，企业没有这么多的人力和物力来开发这样大的系统。因此，企业一般来说应当购买现成的商品化ERP软件包。
我们知道，ERP是一种全新的管理思想与方法，来源于西方国家，与我国企业的现行管理思想与方法有很大的差别。因此，在实施ERP时，必须改变观念，努力使企业的运作方式符合ERP的思想，而不是相反，使ERP系统按照现行企业管理模式运行。国内外很多成功与失败的经验都证明了这一点。
在实施时，要认识到，人的因素是最重要的。不管ERP系统多么先进，毕竟只是一种工具，如果人员素质（尤其是敬业精神、工作态度等）很差，也不能使它很好地发挥作用。例如，若数据录入员责任心不够，工作不够认真负责，就会导致基础数据如BOM数据、库存数据不够准确。这样，MRP模块自动计算出来的各种计划就是不可信的。时间一久，人们就会对ERP的作用失去信心。
还有一点要强调的是，必须遵循"沉默即赞成"原则。即在集体作出某项决策时，若个人不发表意见，即表示赞成，以后就要遵照执行。否则，若既不表态，对通过的决议又不执行，为此造成的损失，要承担责任。举个例子来说。笔者在给某厂实施ERP时，就遇到这样的情况。ERP领导小组认为基础数据的准确率已很高，决定严格按照MRP计划生成的采购计划进行采购。在开会讨论时，供应科长未表态，在实际运作时，供应科长担心MRP计划计算出来的采购量不够，影响生产，于是擅自提高采购数量，结果导致相应物料过剩，影响了ERP的效果。该厂最后给该科长以罚款处理。
ERP由于科学地揭示了企业生产的普遍规律，因而是一套合理的流程。而国内企业的生产过程却并不完全遵循这一流程，因而需要按照ERP的要求进行流程重组。另外，有些业务流程，在手工方式下，并无不合理之处，但用了ERP软件系统之后，就必须改变。例如，有的企业允许无单价的原材料入库。用了ERP之后，就不允许这样做，因为这会使存货价值不真实。即使当时确实无法定价，也要先估价，再入库。又如，有些企业管理不太严格，采购回来的原材料还未入库登记即已使用。而ERP规定，采购物料必须先入库，再使用。
当然，ERP也允许企业运作方式的改变（如并购、重组等），此时须相应调整ERP的运作流程
实施ERP系统这一工程是一项"一把手"工程，企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。这包括以下方面。
首先，为了保证ERP的实施成功，必须在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位的优先级，这必须取得企业最高领导的支持。 其次，资源分配和进度安排需要最高领导的支持。由于ERP的实施涉及企业的各个部门，因此，就需要统筹调度整个企业的各种资源，进行合理的进度安排，这些必须得到最高领导的支持。第三，业务流程的改变需要最高领导的支持。实施ERP时，不可避免地要改变企业的原有业务流程，其中一些影响重大的改变可能需要最高领导拍板。第四，奖惩措施的制订和执行需要最高领导的支持。如前所述，若中层领导失误，也要受到处罚，而这可能需要最高领导来批准执行。
实施前，要进行ERP原理培训。包括针对领导层的培训和针对操作层的培训。前者主要是原理培训，后者除原理培训外，还包括ERP软件操作培训系统试运行后，要进行再培训。这次是结合企业的实际进行培训。
系统运行后，一方面要进行针对新员工和调换了工作岗位的老员工进行培训，另一方面要进行强化培训，以便对ERP的理解更上一个层次，将ERP应用得更好。
首先，ERP原理培训、系统选型需要咨询公司的指导。 其次，ERP软件操作培训需要咨询公司，因为ERP很复杂，光靠软件手册来自学是不现实的。 第三， 软件流程设计需要咨询公司的指导。 第四， 初始数据的准备需要咨询公司的指导。咨询公司告诉企业人员，要准备哪些数据，如何准备，等等。 第五， 运作中出现的各种问题的指导和解决需要咨询公司的指导。
企业除了选好咨询公司外，还要非常谨慎地挑选本企业的有关实施和操作人员。选定的人员需要有大本、大专、中专等各层次的人员，因为并不是所有的操作人员都需要高学历。有些岗位，例如BOM数据录入、财务发票匹配和库存操作，其工作非常重要而又枯燥无味，因此，一个中专生可能比一个大学生更合适。
此外，入选人员必须有强烈的责任心，因为任何人员的错误都有可能扩散到整个系统。 至于项目领导小组人员的配备，必须包括总经理和各部门负责人。而项目小组人员最好包括生产、计划、库存、财务、电脑等各部门的人员。小组负责人则更需精心选择：他（她）最好不是电脑人员；不能是外来人员；须有足够工作经验；须是专职人员；最好对企业的物料、生产、计划、财务等生产运作流程有相当的了解。
首先是淡季与旺季的考虑。很多企业都有生产淡季与旺季，因此，在实施的时间安排上，最好在淡季开始实施，并掌握好时间，以便到旺季时，系统已稳定运行。 其次，实施过程不能操之过急。这是因为ERP系统非常复杂，需要做的事情太多：前期培训、调研、制定合理的解决方案和运作流程、作模板和设置、准备初始数据等需要大量的时间，需要多次开会讨论，谨慎决策。第三， 实施过程也不能拖得太久。时间拖久了，成功的机会将会降低，这是因为时间拖久了，情况可能变化，包括人员的变化和环境的变化。而人员的变化和流动因素对ERP实施的影响是不言而喻的。环境的变化也会有影响。例如，生产任务非常饱和或经营出现困难都有可能导致顾不上ERP的实施。另外，实施ERP是一项高劳动强度的工作，拖得太久了，员工的工作热情就会大大降低，甚至产生怨言，对ERP的实施产生不良影响。还有一点很明显的是效益，因为时间拖得太久也就推迟了效益的获得