知识转移 客户参与
访SAP中国公司咨询总监
刘建先生
王 静
我们都知道，MRPⅡ和ERP已在中国推广十多年了，应用的深度和广度一直不能令大家十分满意。很多人将这归咎为中国特殊的国情和厂情。无庸质疑，任何国家都肯定有本国特色的国情与厂情，问题的关键是对待中国特色的国情与厂情的态度：我们是一味地让MRPⅡ/ERP软件去适应、去迁就它，还是发扬其优秀的方面，改进其落后的方面？
著名的企业管理软件提供商SAP公司很早就进入了中国，拥有众多的用户。SAP如何看待中国的国情与厂情呢？记者走访了SAP中国公司的咨询总监刘建先生。
记：依照您的经验，您认为中国用户与国外用户的主要区别在哪里？
刘：我认为最大的区别在于对上系统的目的认识不同。较多客户在购买SAP的产品之前，通常有两种倾向，一是把它看成一个高档软件，或一个高级IT系统，但是在实施后，往往发现对企业的很多方面包括业务流程甚至企业文化都有影响。经常有客户不理解为什么系统安装后需要为咨询投入较大的费用。
国外企业在七八十年代就做了计算机化的工作，现在用SAP，主要目的是对老系统的升级或整合。他们很清楚上系统的目的以及使用先进管理软件能在哪些方面为企业带来收益。二是国内某些企业对实施SAP
R/3这样大型管理系统的期望值很高，希望通过它，可以得到很多—在很大程度上改进管理，资金周转和运作效率一下子提高等。国外企业通常则有很现实的目标。他们知道自己以前用的系统及业务流程的弱点。希望通过新管理系统的实施，将现有系统整合起来并对现有流程进行优化，使企业变成更加整合的实体以达到业务效率的进一步提高。
记：有很多人认为实施ERP项目，与企业的体制的市场化的程度有关，由此推断出沿海或者三资企业实施更容易一些，也更容易成功。您认为是这样吗？
刘：从SAP的实施案例来讲，不一定是这样。一般来说，沿海的或三资企业，相对而言，他们实施SAP系统的目的比较明确，而且比较现实，内部的决策过程也快一些。但也有例外。独资企业由于体制和企业文化使得它们内部的决策过程更快。例如，我们的一个客户施奈德电器，它的SAP系统的实施，从功能角度讲，相当复杂。但是我们可以在三个半月内完成，原因在于，他们的目的和流程都很清楚，对于我们的要求也很明确。
“不一定”怎么讲呢？企业的内部管理水平及企业文化与管理系统的实施有很大关系。有些内部管理非常好的国有企业，如果高层对项目也很重视，系统实施也很快，甚至比沿海企业还要顺利。
记：有些中国企业对于BPR（业务流程重组）有恐惧心理，但MIT又有一份报告说，ERP实施成功的前提是做BPR，不知您如何看待这个问题？
刘：我个人的看法，包括我个人的经验，实施ERP系统不一定要先做BPR，可以伴随去做。MIT的报告是从国外企业的经验与教训得来的，而这几十年来，国外企业一直在探索MRP、MRPII和ERP。这里面有一个过程，需要一个基础。基础在于企业本身已有一个系统或一套局部系统，在此基础上不断整合、优化达到业务流程重组。国内企业最近十几年才开始起步，本身的业务流程非常复杂，还有很多手工处理，而且这些分散的流程并没有一个系统在整体地管理。这种情况下，假如一名咨询顾问对企业领导人谈BRP，说怎样做好，领导信不信？等项目结束，投入几十万，得到的是一个报告。这个报告可能带给企业一个全新的思路，但并没有带来实际的运作系统。所以企业不太适合先做一个复杂的BPR。这也是国内企业前几年吸取的教训，现在很多企业都是先应用软件来建立一个企业信息基础以先达到企业的业务整合。这就如同航海，船都没造好，只有一名头脑清醒的好船员，能出海吗？等船造好了，人员也配备了，无论外面风大浪急，起码整条船在运转，可随时根据外界环境变化调整航向，好像在做业务流程重组。企业首先要把业务流程整合起来，做到整合，才能做到企业资源整体规划，这就是ERP了。做不到整合，顶多是MRP。实际上，每一个ERP系统的实施都会伴随着企业某些业务流程的修正和优化。只是，如果在企业尚未建立整合式管理系统前，大规模的业务流程重组的风险是难以看清进行调整的真正风险所在。
记：SAP针对中国国情主要的策略是什么？
SAP在中国非常强调两点。首先是知识转移。SAP咨询部尽量在实施中把系统知识转移给客户，同时也向客户学习。国内客户尤其是国企，都有一批很强的技术队伍。他们一旦掌握了新技术，就会充分发挥和应用。这和国外客户有所不同，国外比较强调遵循，你让我怎么做，我就会尽量怎么做。从我们来讲，既然客户有很高的学习的热情，就让他们尽早地掌握系统。他们本身对企业很了解，一旦了解SAP系统，就可以很恰当而灵活地应用。如果仅靠咨询公司去设计一套流程，客户很难会满意，因为这往往是凭空想出的，或者用模板套出来的，并不与客户的实际情况和期望相吻合。其次是强调客户参与，即在项目早期就让客户参与并了解系统，和我们一起设计流程，这样做，越到项目后期越顺利，因为所有的设计既是客户认可的，也是软件公司技术上可以实现的。传统的做法是咨询公司做完需求调研后根据自己的流程模板设计一套流程，然后进行系统实现及人员培训，而这种做法失败的可能性极大，容易在项目的后期返工，导致实施成本超额。实施成本是一个要特别重视的问题，国内企业在进行信息系统投资时通常资金都有限，如果我们能做到上述两点，将来系统的推广和维护可以很大程度上由客户自己实施，从而为客户节省大量成本，同时又帮助企业培养了一批非常宝贵的，既懂业务，又懂管理，通过系统了解了企业的整体运作的人才。这正是中国目前最紧缺的人才之一。
除前面两点外，为加快客户系统的实施，SAP中国还开发出本地化的预设置系统。在这个系统中，预先配置了中国本地化的一些东西，例如本地财务报表、增值税方案等。预设置减少了系统实施中系统配置阶段的时间，并且在实施早期，就可以用于进行培训客户，让用户尽早感受到核心的业务流程。这与知识转移和早期客户参与是紧密联系在一起的。目前我们已经有客户实施使用了这个系统，用四个月完成了财务、成本、采购及库存管理的实施。
记：SAP最新推出的mySAP.com解决方案，可以将企业、客户和合作伙伴通过Internet联系在一起。在中国目前的电子商务与网络硬件环境下，您认为mySAP.com的时机成熟了吗？
刘：这几年，我们看到很多国内企业短时间内在发展中跳跃得很快，但我认为这是一种表面现象。长久的发展需要扎实的基础。比如我们学习，都要经过小学、中学和大学，这是人的概念不断更新的过程，而你在每一次跳跃前，事先要有充分的准备（思维准备和技术贮备）。Internet在国内目前更多是处在市场教育阶段，需要不断强化人们的Internet意识。拌随着法制的健全、硬件条件的改善，我们才可在未来几年使电子商务在国内得到广泛应用。SAP现在应积极参与市场的教育并为中国企业的电子商务先驱们提供服务。SAP推出mySAP.com解决方案与普通的Internet产品有很大不同。为什么市场需要mySAP.com？我们可以先看一个例子。Amazon网上书店很有名，但是它有一个很大的缺陷。他们在接到一个从Internet上下的订单后，要把订单打印出来给它的仓库部门。也就是它的内部管理本身是手工化的，或者是很简单的系统，但它的前端又是很先进的。而mySAP.com强调的是企业整体的管理解决方案，包括前端的电子商务和后端的ERP，可以明确地回答“客户下一个订单，几天后能拿到书？”这样的问题。Amazon不是自己生产书，它要从别人那里去购买。接到订单后，销售部门把订单打印出来给仓库准备提货之前，它要先查看一下仓库有货没有，如果没有，需要将需求传给计划部门，由计划部门协调采购部门向供货商订货。采购回来，放入仓库，仓库部门再发货。这并不是简单的一个单子，提货就完了，这后面有企业的整套供应链在运作，而ERP系统可以快速将企业的生产、销售、采购整合起来。
中国的联想集团正在把Internet与正在实施的ERP系统结合起来，因为他的代理在下需求订单时，希望在网上可以看到可交货承诺，即库存能否满足？如果不满足，什么时候能有货？尤其第二问，这很难做到，因为这内部必须有一个后端ERP系统在支撑。它首先查看库存量有多少？库存不够则生产剩余部分要几天？原材料够不够？不够的话从供应商进货需要多长时间？这是整个供应链的工程。在当今这种竞争环境下，很需要靠这种服务建立一种“客户信任”的关系。说3天供货就能保证3天供货，可以让客户心里有底。联想做完这一步，就很容易和mySAP.com联系起来，将来它的零配件供应商也能通过它的系统及时确定应该供货的数目和时间。
总之，mySAP.com将为客户提供新的管理思路，将客户提升到真正的Internet运作模式上，提供一个整合式的Internet运作管理环境。行业的mySAP.com的概念尤其重要。例如大众汽车生产整车，而它的零部件提供商很多，如果所有这些厂都联系到了mySAP.com
上，则它们之间的交流无需电话与传真，完全通过Interne就可以，省钱又快捷。
记：中国用户选购SAP的软件时，决定他购买的因素是什么？
刘：我认为主要是对于ERP系统的认识问题。购买SAP软件时，用户应该考虑的一个很重要的问题是SAP
R/3所包含的知识库，即蕴含在R/3中的管理思想和最佳实践。软件包容的东西越多，就意味着客户一次投资可以受益很长时间。另外企业本身的客户群的大小也很关键。微软的Windows
Word为什么能占据那么大的市场？因为客户群在那里，新客户在考虑买它是更加放心。对于ERP软件这一点更重要。客户群多，意味着知识库的增多，因为系统总是根据用户的新需求而不断更新的。只要是SAP的客户，都可以自由进入这个已容纳全球两万家顶级企业管理经验的知识库，可以借鉴别人先进的管理思想。对于系统运作中的问题，你可以去找一个相近的例子，借鉴别人的做法优化调整自己的流程。