领导．观念．人才
卢伟吾
ERP借用一种新的管理模式来改造原企业管理模式，是先进的，行之有效的管理思想和方法。它已经历了千锤百炼，并且在实施中不断完善。EPR软件的先驱MRPⅡ已经在我国推广应用了十多年，由于企业文化背景、人文特点，总体来说应用的深度、广度都不到位，多数效果不显著，没有引起企业决策者的震动和广泛地关注。正当我们在不断摸索、反复讨论、否定、肯定之中，国外已将MRPⅡ理论提升到了ERP—广义企业资源计划，并在企业中加以深化。而国内的一些正在实施中的企业，却处在徘徊、反复、回潮或振动之中。我国经历了制造业管理现场，实施MRPⅡ也已走过了第一个10年，应用水平仍与国外有相当差距，值得我们回味和反思，在思想上、行动上着手清理和解决。
1.促成或实现ERP是企业管理的革命，它是企业管理全方位的变革，企业领导层应该首先是受教育者，其次是现代管理理论的贯彻者、实施者，规范企业管理及其有关环节使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。
由于我们企业历史背景的差异，国外企业实施ERP似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。办企业，这样做是天经地义，而我们还要等待觉悟，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐、推诿，如不坚决向这些陋习告别，这场全方位变革会反复、夭折。要使我们企业走向世界，谈何容易。
传统企业强调物流、资金流，但现代企业更加注重信息流，三者成为企业活动中三大组成部分，缺一不可。更准确地说，以物流为基础，资金流为杠杆，信息流为主线。其中对信息流的认识是在对外交往中不断地加以深化。我们的合作伙伴是以企业是否实施ERP和一个高效通信网络系统作为合作前提，很难想像没有一个科学的管理手段，能制造出高质量的产品，可见信息流在企业发展中的重要性。
2. ERP实施过程中，企业管理班子要取得共识，要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何应用软件、任何软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
我们把ERP的实施称为第一把手工程，也是我们的特色，说明了企业的决策者在ERP实施过程的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调度全局。在我国企业文化背景下，这一点尤其突出。我们强调班子的共识，就如ERP是MBA必修的课程，搞企业就应具备这样的专业背景。遗憾的是我们发觉在ERP的实施中，企业决策的个人色彩太浓了，随着决策者喜、怒、哀、乐的变化，随着领导位置的变化，项目往往几上几下，没有当成现代企业管理所要遵循的内在规律。实践证明这对持久地深化和完善ERP实施是极为不利的。
3. ERP的投入与产出，与其他固定资产设备的投入产出比较不是那么直观、浅显、明了，不可能马上有回报，见效益。
ERP的投入是一个系统工程，它的投入产出不是一朝一夕、立竿见影，它贯彻的主要是管理思想，是企业管理中一条红线，长期起作用，创效益，从不断深化中，向管理要效益。必须因地制宜，区别对待，具体问题具体分析。根据企业具体需要上相应的系统，不要笼统地不顾企业的规模上一样的系统，否则对企业的长期运作危害性极大。还要认识到这种投入不是一劳永逸的，软硬件操作系统更新换代很快，随着工作的深化，会越来越感到资源的紧缺，在投入前就应该有一点超前意识，尽量用先进的设备，并且每年应有相应的预算投入，才能保证系统健康地运转。
计算机不是打字机，ERP管理系统不仅只有简单累加统计功能，它是企业经营活动的管理系统，变化的数据实时反映管理的重点，成为企业调整生产经营决策的依据，如果只满足月末、年终统计报表，唯上主义，便于汇报、请功，那还用得着ERP吗？
4.即使企业已经实施了ERP也应根据企业的具体情况，不断加以深化。
电子商务的提出使企业管理内涵得到进一步延伸，除了传统的企业财务、库存、销售、采购、生产等管理以外，涉及整个企业价值链的许多环节也被要求进管理范畴。例如CRM客户关系管理系统，使得企业能快速了解、预测和响应客户、市场的需求。它提出销售管理、市场管理、服务管理、电子商务和电话服务中心等新的概念。从而在销售和服务等方面提高企业服务水平和整体形象。在ERP管理的基础上引入产品系列号等条型码产品管理系统，并在XOCECO
Web服务器加以发布，为客户提供订单、发票号、集装箱号、托盘号、产品系列号、产品物料号、提单、发运时间等信息，为客户提供实时、快捷的服务，为客户提供相关性文件，方便通关；代理商得到有关装箱信息，外发转运；分销商对最终用户提供保修服务的承诺；可以对整机系列号及主要配件系列号进行跟踪。这样可以延伸我们的服务，同时对我们分供方的产品进行了质量跟踪，实现ISO管理上的可追溯性。它也是客户关系管理系统的一部分。我们十分关注互联网对企业经营和生存方式产生的影响，使企业成为全球网络供应链中的一个节点。
5.ERP的实施需要复合型的人才，既要懂得计算机技术，又要懂得管理，我们高校复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。
复合型人才的培养需要有个过程和时间，但我国有的企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把它当作企业来之不易的财富，没有当作一支重要队伍。这与我国长期忽视管理有关，他们在企业中的地位远远不及市场开拓和产品开发者，而是“辅助”角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。还有一种情况是，当企业上ERP时，这批复合人才起先导作用，一旦管理进入常规，他们似乎成为多余的人，过河拆桥。在人才市场上，复合人才最为活跃，那些有眼力的企业家也都会下功夫挖掘人才，这些因素都不利于实施队伍的稳定。人才固然重要，更重要是机制、制度。好的机制会吸引各种各样的人才，创造一个有利人才成长的环境和空间，要杜绝过河拆桥、急功近利等短视的作法。如果企业中为数不多的复合人才，每成长一个，就跳槽一个，这时应检查我们的机制，是否有差错和留不住人的根本原因。为此，急需建立骨干员工与公司利益一体化的机制。
总之条件具备的企业，要不失时机地上ERP管理系统，不能纯理论研究、再研究，长时间地考察。做好内部管理基本数据，选定与自己企业匹配的ERP软件，成熟了就上。