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软件世界1999年第10期

ERP项目的监督

王吉林

　　企业信息化：监理制度篇


　　知名管理学家 金达仁

　　专 家 视 点

　　为了提高ERP应用水平，企业有必要在ERP应用过程中建立项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理确保ERP项目按质、按期完成。

　　建立项目监理制度是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管ERP管理系统工程不同于土建工程，但引入监理的目的与作用是一致的，没有本质上的区别。近来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。事实上，监理的概念早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。

　　ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目软件实施部分。目前，在我国建立ERP项目监理制度尚需做好以下三项工作。一是加大宣传力度，促使广大企业和应用人员充分认识建立ERP项目监理制度的必要性和紧迫性。二是进一步制定和完善ERP项目监理规范。三是培养和提高ERP项目监理人员的职业道德和专业水平。

　　ERP项目是指公司借助于计算机技术，运用企业资源计划（Enterprise Resource Plan，简称ERP）的理论和应用软件，优化公司业务流程，实现现代化管理的全过程。客观存在的实施ERP系统失败的案例，促使企业的经营者特别关注如下问题：如何保证成功地实施ERP系统？

　　针对该问题，现代管理理论专家、学者，ERP软件的供应商及管理咨询公司都对ERP项目做了全过程的研究；收集、分析ERP项目的影响因素，制定出方法论指导ERP项目各个阶段的具体活动；将ERP项目的综合影响因素，纳入ERP项目管理的控制之中，提高ERP系统实施的成功率。

　　方法论服务于ERP项目的相关机构和人员。它侧重于从技术和理论的角度，帮助相关人员提高实施ERP的技能。机构涉及客户、ERP软件供应商、管理咨询公司、系统集成商、硬件及网络设备供应商等。人员包括客户的项目小组成员、项目经理、ERP软件顾问、管理顾问、计算机系统技术人员和顾问等。但是，方法论不能保证相关人员尽职尽责，不能有效地防止可能的人为失误。能否针对ERP项目，引入监督机制，从体系的角度，为ERP项目的成功提供保证？


　　ERP项目的性质


　　从多年的ERP项目的实施实践中，大家已经充分认识到ERP系统不单纯是一套计算机系统，更是一个企业管理系统。ERP项目的重点在于运用计算机技术手段，重构企业经营模式，提高企业的竞争力。除此以外，ERP项目还具备如下特性。

　　投资性：在影响ERP项目实施成功的关键要素中，“投资充分”名列其中。国内ERP项目的总投资，少则两、三百万元，多则高达几千万元人民币，并且从财务的角度，ERP项目的费用在预算中作为专项单列。

　　复杂性：ERP项目的复杂性表现在三方面：涉及范围广、知识综合性强、全员参与。ERP项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中。组织实施ERP系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、ERP软件知识、行业经验和实施方法论。同时，成功的ERP项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理。

　　风险性：ERP项目的风险主要有以下几方面。

　　1.缺乏规划或规划不合理；

　　2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足；

　　3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

　　4.设计的流程缺乏有效的控制环节；

　　5.实施效果未做评估或评估不合理；

　　6.系统安全设计不完善，留有系统被非法入侵的隐患；

　　7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。


　　不同类型监督的对比


　　监督广泛地存在于现实生活。在经济领域，存在着三个著名的监督体系：ISO9000质量认证体系、财务审计制度和建筑行业的监理制度。对比分析，三种不同类型的监督具备表1所述的特点。

　　ERP项目的监督


　　由于ERP项目具备投资性、复杂性和风险性等特性，实施对ERP项目的监督，着眼点不同，所选择适用的方法也不同。从投资监控的角度，审计的概念和方法比较恰当。而从项目控制和风险管理的角度，监理的方法较适用。综合对照审计和监理，ERP项目的监督的特点总结如下。

　　强制性：对ERP项目的监督，往往由公司内部高层决策者提出，不具备法律强制性体系、标准和方法：目前，还没有形成公认的标准或准则，用于指导对ERP项目的监督。有些公司，采用项目审计的标准、程序和方法执行监督。这也是建立、完善ERP项目监督，需要进一步分析和研究的领域。

　　实施主体：公司内部的审计部门或外部独立的咨询公司

　　作用：对ERP项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行，实施全面的监督，并及时作出评价。发现已经发生或潜在的问题，督促及时予以解决。重点在于预防问题的发生

　　结论的约束力：对ERP项目的监督，需求来源于公司内部。因此，结论仅服务于公司，对第三方具有参考作用。监督人员对委托人负责，具有间接担保的作用。


　　ERP项目的监督模式


　　现设计有三种不同的模式供大家选择试用和进一步讨论，它们是独立监督、咨询顾问和项目总负责。选择何种模式，取决于委托人的地位、对监督的期望等因素。

　　1.独立监督。该模式完全强调监督。独立监督适用于董事会或股东大会对公司、母公司对子公司或分支机构的监督，委托人是董事会、股东大会或母公司。

　　监督小组包括一名经理和若干名成员。监督小组独立于ERP项目实施机构之外，二者的关系参见图1。为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。


　　图1

　　审计小组可以根据预算，选择审计或监理的方法。审计方法表现为周期地对实施现场进行审核和评估，总费用比较低。而监理方式需要小组成员长期出现在实施现场，对ERP项目实施全过程、实时的监督。监理方式是费用最高的一种方法。

　　2.咨询顾问。该模式不强调监督，主要提供建议。咨询顾问比较适合ERP项目指导委员会从第三方了解项目的状态和进展。

　　顾问小组包括一名高级顾问和1～3名顾问。顾问小组独立于ERP项目机构之外，二者的关系如图2所示。为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。


　　图2

　　顾问小组周期地对实施现场进行访问，通过调查、测试，评估项目的状态，并向委托人汇报。针对已经发生或潜在的问题，提出自己的改进意见。

　　3.项目总负责。该模式将监督机制纳入到ERP项目实施机构中。项目经理不从公司内部产生，而是从第三方独立聘请项目经理。所谓第三方，是指项目经理的候选人与提供咨询服务的顾问来源于不同的公司。ERP项目机构图参见图3所示。


　　图3

　　项目经理直接向指导委员会负责，有权对ERP实施机构及外部的咨询顾问实施监督和调度。项目经理对ERP项目的过程和成果负全责。对于缺乏项目经理的公司，该模式是上乘之选。该模式强调项目管理，远胜于强调项目监督。