曲折中的冷思考
张鸿文
1984年吉普公司成立不久，我们就已认识到计算机对企业的巨大作用，所以用几年时间初步建立起以网络为基础的公司管理信息系统，内容涉及生产、计划、财务、人事、工资、统计、销售、工艺流程、技术管理、文书管理、物资管理、车间盘点……这些对吉普公司的管理现代化起了一定推动作用。
同时，我们也清醒地看到了两个根本性的不足。一是这个系统从管理实质上看，是我公司旧有的管理模式的计算机版本，既没有触动计划经济模式下的管理体制，也不会引进任何先进的管理思想和管理方法；二是从信息科学角度看，此系统里数据与系统的集成性很差，运行效率低。
为要改变这种状况，特别是要改变公司管理的模式和做到数据的集成，只有建立新的管理信息系统。当时国内还没有成熟产品，只能眼睛向外，引进国外先进的管理思想和相应的管理系统，并希望此管理系统会反过来大大促进公司管理水平的提高。这就是我们当时提出要上MRPⅡ系统的原因。
应该讲，计算机人员的本意并没有错，而且当时也估计到了国外先进的管理方法与公司旧有的管理体制会有冲突和矛盾，估计到了存在很大风险。不过只有在后来漫长、艰苦的实施工作中，才真正意识到当初决策的草率与天真。
系统实施状况
1．实施过程
我公司的MRPⅡ项目从一开始就是剃头挑子一头热，计算机人员劲头足而管理人员没有充分参与，公司领导也把它当作一个计算机项目，由计算机中心负责实施。一个技术科室承担起整个企业管理层的任务，这就注定了我公司的MRPⅡ项目实施在头两年内举步维艰。
1994年底至1995年初，我公司总结了在MRPⅡ实施工作中的经验教训并重新调整了实施领导班子，由正副总经理挂帅，企业管理办公室主持实施工作。计算机中心回到正确的MRPⅡ技术支持的位置上。经过领导班子的调整和全体实施人员的努力，我公司的MRPⅡ实施工作基本走入了正轨，实施工作渐渐取得了成效。
2．实施状况
据报载和我们了解，国内MRPⅡ达到闭环运行并取得一定效益的企业有，但非常少。那些实施和应用较好的企业大多是管理基础较好的中小型独资或合资企业，且产品结构相对简单。半途而废，不了了之者居多，其中有不少大型制造企业。大型企业，尤其是像我们这种汽车行业，国内MRPⅡ实施成功的例子极少。
就我们公司而言，系统实施、开发周期很长，反复多、磨合时间长。从1993年到现在达5年多，15个模块中只有销售、采购、库存、总账、应收账和应付账等8个基础模块在运行或与手工账并行运行。核心模块还未涉及，更谈不上闭环运行了。处在一种既没把MRPⅡ丢掉，又未实施完的状态。
5年来我们投进去大量人力和物力（改造网络、加强通讯、培训实施人员、改写程序、开发本地化程序、解决Y2K问题等），耗费了一百多万美元，取得的仅仅是基础数据的基本集成。坦率地说，MRPⅡ只是消耗而没有为企业创造什么效益。
主要经验与教训
1． MRPⅡ是一种优秀的企业集成管理系统
我们公司实施工作不成功并不意味MRPⅡ不是一个好系统。正相反，通过几年的实施与技术支持工作后我们认为，MRPⅡ虽是在西方市场经济下产生的，但它的管理思想、处理逻辑和方法完全适合我国的企业，是一种我们能采用的、行之有效的现代企业集成管理系统和软件，如果能在我公司实施成功，会给我们带来经济效益。另外，尽管我公司选用的MRPⅡ系统有这样和那样的错误和问题，但在技术上仍是可行的，且在软件编制上也有很多独到之处，值得借鉴和学习。
我个人认为，MRPⅡ是企业管理系统中的一种，实施MRPⅡ项目本身又是一个复杂的系统工程。系统本身没有多大问题。我们用得不好，原因主要还是应从企业自身去找。
2． 企业里IT工作者的位置
引进MRPⅡ由计算机人员提出，这本无可非议，因为计算机人员的素质和所从事的工作决定了他们对新事物反应敏感。只要MRPⅡ实施成功，企业管理系统的数据与系统的集成不难达到。问题在于，是第一个目标。MRPⅡ是一个管理项目，不是计算机项目。企业管理层，特别是最高决策层有没有想学习国外先进管理、改变企业落后管理现状的需求和愿望，是MRPⅡ能否实施成功的关键。因为没有企业管理层的参与、决策、支持和贯彻，MRPⅡ在企业里是推行不下去的，就会使实施MRPⅡ/ERP不成为企业行为，只是少数企业技术人员，特别是IT人员在努力，最终导致MRPⅡ/ERP的实施失败。我国在80～90年代MRPⅡ软件实施效果差，除了早期计划经济大环境因素外，技术驱动而不是企业需求驱动是一个根本原因。我们公司在实施MRPⅡ方面的深刻教训，充分验证了这个结论。
当前企业里信息工作本身的性质就是服务。企业IT工作者就是为管理层（特别是决策层）提供企业经营所需的一切数据和信息服务；是管理和维护企业管理系统的，而不是管理企业的。IT人员必须把自己在企业内的位置摆正。
3． 一把手原则和企业行为
上面提到的“企业管理层的参与、决策、支持和贯彻”，实施MRPⅡ应是“企业行为”等，说到底就是企业的第一把手有没有想学习国外先进管理方法、改变企业落后管理现状的愿望、需求和决心。如果有，那他就会带领整个管理层去学习、去理解MRPⅡ/ERP的管理思想和管理方法；就会参与和领导MRPⅡ/ERP的实施；就会认清企业的行业特点，并纠正企业在管理与流程方面存在的问题。那么MRPⅡ/ERP的实施就是企业行为，就容易实施成功。
但事实不尽人意。我们的企业领导者还不全是从企业竞争中涌现出来的，很多不懂得在信息社会里如何利用手中的信息和数据去管理企业，而且目前对企业领导者的评价又比较重视短期的业绩，而MRPⅡ/ERP的实施投入很大但短期不易产生立竿见影的效果，使企业的领导者缺乏实施MRPⅡ/ERP系统的使命感。对这些，我们只有等待。不过时间不等人。我们已在MRPⅡ上耗费了二十年而无大成效，在推行ERP上再来个二十年？在今天的国际形势下，历史又能给我们几个二十年的机会呢？
4． 实施的技术保证
根据我们的实际经验，购买软件不能盲目追求“通用”，因为一个软件要做到所谓“通用”，就必然会比较庞大和复杂，当然也就较昂贵。一个企业买了这种“通用”的MRPⅡ/ERP软件，企业除了要承担购买多余功能模块和维护的费用外，还容易增加实施难度、加长实施周期。而对那些企业需要的功能，不经过本地化，即二次开发，也很难在企业推广应用。例如，我们购买的MRPⅡ产品的报表是为西方企业设计的，我们几乎全不能用也不够用，要按照国内的要求改写或重写。除此之外，软件里的错误、新程序的编写和Y2K问题的解决等，都属于二次开发和技术支持的范畴。这方面的工作量是很大的，所以在选购软件时，一定要考虑到技术支持的能力和费用。我公司就是“遇人不淑”，无奈中所有工作都是自己来做，靠自己的力量重编了近600个程序和模块，改正了原有软件的错误，解决了软件的Y2K问题，保证了公司MRPⅡ的实施进度。
由此可见，MRPⅡ/ERP的技术支持工作做不好，或者讲没有一支强有力的实施队伍，就根本谈不上MRPⅡ/ERP的实施。
对MRPⅡ/ERP的再思考
1．企业管理系统形式的多样性
1）MRPⅡ/ERP≠企业管理系统
MRPⅡ/ERP是在西方市场经济条件下，通过实践不断完善起来的一种有效的、科学的管理思想、管理方法和管理系统。在这个思想基础上发展出来企业管理软件，其管理思想、处理逻辑和方法完全适合我国的企业。尽管我公司对实施MRPⅡ的效果不很满意，尽管我们使用的软件有这样那样的问题，但多年的实施经验告诉我们，从技术上讲MRPⅡ完全适用我们的企业实际，且在集成性、软件编制上有不少独到之处。对ERP我没有经验，但是我认为在MRPⅡ基础上发展起来的ERP及相应的软件也一定会适合中国的企业。
有些人认识上有误区，好象企业管理软件就是ERP；不采用ERP的企业，在管理上就不是世界水平的云云。我不同意这种意见。因为无论在国际上还是在中国的理论界，没有人认为ERP就等于企业管理系统、商用ERP软件就等于企业管理软件。大家只认同ERP是发展较快的一种企业管理系统；商用ERP软件是发展较快的一种企业管理软件。这种看法有两层意思：一是还有别的科学的管理思想、管理方法和相应的管理软件可供用户根据自己的需求去选择；二是企业的管理水平的好坏最终体现在企业的效益上，而不是看她使用的管理软件是否一定标有ERP的印记。
2） 国外企业不见得都使用商用ERP软件
1987年我在美国克莱斯勒公司托来多吉普厂考察时发现，他们的管理系统是由专门的公司开发和维护的，没有使用商用的MRPⅡ软件。但他们的系统、管理和效益确实是第一流的；1996年我又去美国克莱斯勒公司信息服务部考察，他们正在调整全公司的信息系统，也没有一个人提到要使用商用ERP软件。DELL、联邦快递等大公司也不采用ERP软件。据最近一期“财富”杂志介绍，财富500强中至多只有10%采用商用ERP系统。我也接触过不少大型日本厂商，他们说得更直接：“我们不用也不需要ERP”。而我们的一些媒体和厂商的宣传却仿佛不采用ERP的国内企业就不能在管理上与世界水平实现对接似的。
既然ERP只是企业管理系统中的一种，既然有的西方企业不用ERP软件也能在竟争中站住脚，甚至能进入财富500强，我们的企业就更没有必要非选用商用ERP软件了。企业信息集成和管理本身就没有固定的模式，凡是能使企业创造效益的管理系统都是好系统。
2．企业管理系统建设的长期性
从企业管理的角度看，管理思想和管理方法随着市场竟争的日益加剧而在不断的变化和发展。西方企业的管理方式，按照市场竞争的需求从MRP发展到MRPⅡ、ERP；又提出BPR（业务流程重组），PDM（产品数据管理），CRM（客户关系管理）……还会有新的概念出现。再者，近几年，西方经济日益暴露出其之不足，西方已有不少人回过来研究马列主义和计划经济，力图寻找新的经济方法和经济模型。日本就明显地借鉴了计划经济的优点。
与此同时，实现管理思路的手段也日新月异。企业不可能引进、实施和维护一个MRPⅡ/ERP型系统就完事大吉了，还要进一步投资去更新、发展自己的管理系统。考虑到企业信息管理系统建设的长期性和渐进性，要争取做到两点：一是管理系统尽可能不受硬件等信息技术飞速发展的影响；二是整个管理系统要便于分步实施，有足够的整体性升级能力，并保证系统前后建设的一致性。这两条是根据我们的教训提出的。我公司引进的MRPⅡ系统是一个专用系统，要跟上信息技术的飞速发展，只有更新整个软硬件系统，所需费用超过原硬、软件投资，且不能保障我们自行开发的资源能顺利升级。
尽管从道理上看，这两条要求很简单，但却很难做到。Internet/Intranet的广泛应用，以及B/S结构的产生使上述想法可能成为现实。但是坦率地说，我们还没有看到真正以Web为中心开发的商用ERP系统。对我们这样有老系统包袱的企业来讲，我们建设Internet
B/S架构下的管理系统不是重建一个企业的信息系统，而是利用Internet的优点，以Web为中心对企业内、外部的信息进行重组。
3．企业应根据自己的需求选择管理系统
1）ERP系统是面向生产的
从管理思想和管理方法的发展历程可以看出，MRPⅡ无疑是面向企业生产的；在MRPⅡ基础上发展起来的ERP，尽管可以面向企业外供应链等信息管理，但本质上依旧是面向企业生产的。连ERP大公司的首脑也指出：“这种软件的重点放在自动化过程，而不是放在为关键的决策者得到信息上。”可见，与所有的企业管理信息系统一样，ERP系统也不是万能的，它有自己的适用范围和适用的对象。选择ERP系统的企业一定认清这个面向生产的管理本质。
2） 企业要根据自身的需求选择管理系统
由于ERP系统是面向生产的，所以当一个企业的现有产品无市场时，首先要解决的是产品开发和市场开发问题，不是已滞销产品的生产问题。想“雪中送炭”，靠上一个先进的ERP管理系统来摆脱企业亏损状况，无疑是不可能的。对这类企业，关键是产品对路问题。应该加速老产品的持续改进、缩短新产品的开发周期和改进售后服务。此时，引进或开发适度规模的PDM（产品数据管理）系统可能是适宜的。比如为解决产品开发问题，我公司就把信息工作的重点从生产为中心逐步移向以产品为中心的信息管理。
只有那些现有产品有市场，管理上有一定基础的企业，且想要通过优化利用企业资源，减低产品成本，进一步提高企业效益，要把企业管理提高到现代化水平，巩固已有的经济业绩，并在此基础上有所提高时，即需要“锦上添花”时，才可考虑是否引进和实施ERP系统。不过这些企业的决策者也要认识到，ERP系统确实能够降低生产成本、减少库存，但这种降低是有限度的。日本就是一例，他们是优化流程、减低成本的典范，可是很少有人听说日本公司用什么ERP的。
目前提高企业竞争力的关键已不再是减低成本，而是客户。随着人们生活水平的提高，客户不仅需要廉价的标准产品，还需要针对其需求点专门设计的产品，需要全套的售前、售后服务以及长远性、专家级的消费咨询。因此如何准确、及时地把握每个客户的需求，提供“个性化”的产品和服务，成了竟争的第一要素。这就要求企业的组织结构建筑在以客户为中心的基础上，优化为客户增值的各业务流程。处于在这种竞争情况下企业应考虑引进或开发类似CRM（客户关系管理）或ERM（企业关系管理）的系统。
3） 开发小型和实用的管理系统
企业要改变面貌，提高管理水平仍然是关键。如果企业没有资金和能力上类似ERP这样大的系统，力所能及地开发和建立小型和实用的管理系统可能更合适一些。
比如企业首要问题是要降低成本，可先引进或开发相应的财务系统；若是产品开发问题，可先建立适度的产品数据管理（PDM）系统；若是客户服务问题，可先建立相应的客户关系管理（CRM）系统……这样企业既很快地提高了管理水平，又可把有限的资金分步投入到急需的项目中去。
当然，我们这里讲的是开发一个个小系统，而不是一大堆实用程序。为保证管理系统的完整性，在整个企业管理上应有一个规划。要明确每一个阶段要解决什么管理问题，用什么方法去解决（尽可能地采用当前最新的管理思想和管理方法），以及各个管理问题之间的联系。在信息技术上，应规定好开发平台、数据库和整个系统的架构。
4．企业集成管理软件和服务──我国IT行业的无限商机
1）开发我们自己的商用企业管理软件
从技术的角度分析一下ERP管理思想的特点，集中起来不外有几点：一是管理信息集成化；二是对企业资源配置的优化；三是以因特网为中心的信息交换通讯系统；四是与计划经济时代以“生产”为中心的管理不同，是以“钱”为管理主线的，处处考虑的都是成本。我想我们的软件商家可以此为主线开发和实施自主的企业管理系统，面向企业内部的就是MRPⅡ型的；面向企业外部的、或面向企业经营的就是ERP型的。或者直接称为企业集成管理系统都可。近几年我国的财务软件开发和实施得很成功，相信以此类软件为基础，以提高企业效益为目标，有中国特色的管理思想和管理系统指日可待。当前企业对先进管理软件的大量需求，将给我国的软件行业提供了一个极好的商机。
2） 积极开展信息服务业务
目前，企业大型主机硬件维护外包、部分管理软件开发外包、管理咨询、企业系统开发咨询、硬件和软件租赁、Y2K问题外包诊断……已在不少企业开始实行。当然，这还算不上是真正意义上的“资源外包”，不过它说明我国的“资源外包”已经开始要上路了。随着市场竞争的加剧，企业资源外包肯定成为一个趋势，我国IT资源外包公司将面对一个几百亿美元的市场。
小结
总之，我认为ERP是一个目前发展较快的、科学的、先进的管理思想和管理方法。以此为基础开发出的商用ERP软件，是一种发展较快的企业管理软件，其无论在管理逻辑和管理方法上都适合我国的企业借鉴和使用。与所有类型的管理系统一样，ERP系统有它的适用范围和对象，只有具有一定条件的企业才可以实施它。
我希望对于国外的先进管理思想或管理系统的宣传能冷静而全面；企业在引进国外先进管理思想或管理系统时，要搞清它们的本质，不要为商业宣传所迷惑，要考虑文化传统、历史背景、管理水平、人员素质等的差异；不要迷信新名词、新思想，更不要被新名词所吓倒；要根据自己企业的真正需求去选择、引进、实施或自行开发新的系统。