善用企业资源，笑迎市场挑战（二）
上海时运高新技术有限公司 宋 曾
四、 借ERP系统实施之机，行管理系统改革之实
本文因篇幅有限，只能举几个例子。
1．要成本核算，更要利润运筹
ERP系统与定制开发程序相比，最大的优越性在于其集成的综合效益，比如：标准工艺不仅能用于计算奖金，还能打印在派工单上起到指导加工的作用（成为ISO9000的一部分），更能用于分析成本。虽然有人指出ERP的工费成本计算法与现行的分摊法不同，往往只拿得出每一操作步骤的加工时间参数，但拿不出如初始化、排队时间等参数，更拿不出各工作中心单位时间的价值参数，何况加工时间参数的水分很大，所以因计算结果的失真而不敢采用ERP的工费成本计算法。
笔者与上海生产与库存控制学会理事会的朋友们在1991年就讨论过这个问题。笔者认为要正视一开始滚积计算误差很大这个事实，可以根据“20％～80％”帕拉度定理去分析其中的主要因素、调整部分参数，再进行计算。坚持运用递归数理统计方法，在ERP工具的帮助下，一定能得到您原先想得到、而苦于无法得到或不相信能得到的信息资源。
成本核算准确了，内部管理就不会胡子眉毛一把抓了，改善内部管理也就能有的放矢。内部成本否决法可能就不是对邯钢经验的总结，或许会从读者所在单位开始推广。
成本核算是事后的，利润运筹才是事前的。并且，这是以准确的历史数据为基础的。
也许有人会提出：电脑是非智能型的，输进去的是垃圾，输出来的还是垃圾。但是他们忽视了，赢得竞争的人是智能型的（就好比，为了可持续发展需要绿色的垃圾处理站，能变废为宝）。否则，如果一味地等待别人的努力，将只能等来自身的灭亡（长期在垃圾中生活，自身也变成垃圾而腐烂了）。任何失败也都是外因通过内因起的作用。
2．是囤物待涨，还是经营运筹
ERP软件中有一个核心模块棗物料需求计划(MRP），这一模块对大部分制造企业来说都是十分必要的。当然，我们从不奢望零库存，而只期望适当库存。但是，随着对积累的历史数据的充分分析以及各部门的协同努力，库存周转率一定是会有明显提高。
在传统管理状态下，物料供应部门因缺乏足够的信息，只好把各种物料多备一点再多备一点，以避免哪怕是只缺一个螺钉而引发停工待料事件的发生。然而，财务部门总希望流动资金少占一点再少占一点。这两者就好比永远是一对既对立又统一的矛与盾。
运行MRP要用到许多参数，它们的准确性不是靠熟悉软件就能够保证得了的，而是离不开智能人的执着努力，通过反复试验积累经验使准确性逐步提高。如果在实施之初就强调运行MRP要做到零库存，供应部门可能会感到压力太大，也许会有意识或无意识地产生抵触情绪。物资供应部门为了结成更多的同盟，往往会提出许多物资要涨价的理由。我们承认，可以从实物涨价中获利，但需要囤聚物资，同时也必须付出运输等采购和仓储保管等费用。问题是社会在发展，要从物资涨价中获利不一定非囤聚实物不可，还可以通过买卖期货获利。另外，不管做实物还是做期货都离不开资金这一前提，而实物要想兑现是比较麻烦的，万一价格下跌想抛都来不及。我们应当清醒地认识到，供应部门往往是材料专家，对价格的波动远不及金融专家来得敏感。金融专家可不管什么材料或其他金融工具，只要有利可图就做。实际上，供应部门的职责就是既保证生产用料又尽量减少流动资金的占用。资金保值的任务就交给财务或其它专职部门吧。
3．不仅仅是收款付款，更重要的是资金运筹
如果企业有一家长期的客户，企业不断地赊帐发货和催帐收款，客户不断欠帐提货和还帐付款。时间一长，传统财务管理往往只知道赊欠帐的余额，因为每次付款并不对应每张发票。假如其中有几次发票或付款的金额相同，而恰恰双方又对余额有异议时，麻烦就来了，不可能从长长的历史数据中刨根究底。
ERP系统是企业资源计划系统，它把客户和供应商也看作一种资源。针对这个例子，我们要求客户也参与进来。我们的每一次发货都对应着合同、每一次发票都对应着发货；要求客户的每一次付款也对应着发票。这样在双方合作的过程中产生异议的机会就减少了。同时我们可以根据收款与发票的时间差来计算客户的应收款周转率，这可是现代企业经营优劣的一个重要指标。在这个基础上，我们可以进一步要求客户尽量明确付款日期等的承诺，事后评价其信誉，并用价格折扣或付款折扣等措施来鼓励他。他一算，提前付款比从银行贷款还合算，何乐而不为呢？最终促使双方Win－Win，从而成为战略联盟。
对供应商的应付款与对客户的应收款相似。假如我们的信誉不好，最后终将是会得到报应的。虽然从短期看，供应商还是要做这笔生意。可从长期看，一旦双方条件变化，要么交货期会受影响，要么质量受影响，甚至人家不愿意继续做我们的长期供应商。这些都使得我们不得不开发新的长期供应商，这类损失可是一个比一个大。在西方成熟的市场经济环境中，那些历史悠久的企业在如何保持自身是一个有信誉的客户方面的做法，是值得我们从长远利益的角度去思考的。
如果我们对客户的信誉不够了解，就往往不得不派出一手拿酒瓶一手拿药瓶的讨债队；同时，也不得不面对更具威胁的供应商讨债队。在这种情况下，我们只好赶到银行去紧急融资。未来的银行将会以商业银行的面目出现，要么不予融资，要么利率极高。如果我们有比较准确的应收应付信息，我们的财务部门就可以比较从容地调度资金，或者早早地去银行协商融资，或者投资资金市场，如以前的股票或现在的国债回购等。这个手段是上海施乐曾经运用过的。上海施乐在平均短期负债约1000万美元的情况下，财务费用总额却是负值。
五、信息化不等于数据处理自动化
管理系统的改革，国外叫作业务流程重组(BPR，Business Process Reengineing）。即使不实施ERP系统也应该做BPR，但如果结合ERP系统的实施做BPR的一定效果更好。为了说明信息化，先从电脑说起：
1．电脑的主要作用
先提一个观念性的问题。有人一提起计算机就联想到它的主要功能是计算，是更大的计算器。比如，安排小朋友们学习BASIC语言或LOGO语言课，或误认为学计算机就是要培养计算机专家。而欧美小朋友所谓学电脑就是玩电脑游戏。这不是因为他们的家长放任他们，而是有两个观点在起作用。第一个观点是，大多数人的工作任务是为解决业务问题需要用电脑产品，只有少数人的工作任务是设计电脑产品。那么小朋友的任务是什么呢，就是通过玩来训练思维能力和学会如何操作现成的软件。第二个观点是，全球的计算机真正在做计算的不到5％，用于自动化控制的大约为15％，而80％左右的计算机都是在做接收、存储、传递和输出数据（包括文字）等的工作。所以对大多数人来说，计算机的作用不是计算，而是日常数据和文字等信息的记忆和再利用。因此“电脑”这个名字就比较形象。对应人脑，大部分作用也不是计算，而是记忆。现在港台的叫法似乎更直接，叫作“资讯” 。对广大用户来说，电脑的主要作用是资料和通讯。
2．重视统计的意义
这里讲的统计不是政府统计部门的统计，而是企业内部的统计。
请大家回顾一下中国的历史，制造业早先最重视工人，因为产品是由工人制造出来的；后来比较重视工程师，因为产品是由工程师设计出来的；现在比较重视会计，因为生产需要资金，也因为企业与政府有不同的责任和立场，最终都反映在会计报表上。但在西方各个行业中最吃香的是掌握应用数学、尤其是统计学的人才，因为统计可以从一堆看似无序的信息中分析出有序规律来，从而制定出较为优化的策略。这些人在ERP系统应用中处在第二层次。
应用ERP系统的第一层次是收集信息，并按规定的模式分析反映信息。第二层次是将收集到的信息，按未定模式处理和分析，并总结出相对稳定的模式作为第一层次的日常工作模式。
3．实现信息化
基于前面两个观念，我们就能理解，自动化只是实施ERP系统的最起码的目的，更重要的目的是信息化。所以，现在好的ERP软件都有EIS等模块。其实，EIS是一种充分利用数据库或数据仓库的技术，让企业自己在任意时候按任意算法统计任意数据。
顺便说一下，美国、日本等自动化程度很高的国家，都认为自动化的主要目的不是代替人去做人能做的事，重要的是去做那些人想做但做不了或做不好的事。可我们有些人却认为国外广泛使用机器是因为国外人工价格太高，这实在是很肤浅的，是本末倒置的。人家是搞大工业，仅依靠人多，做不了、也做不好，才广泛使用机器的。同样，我们现在要使用电脑，也是为了解决人脑在长期大量记忆和限时大量计算方面的不足。
六、实施ERP系统的收益
实施ERP系统的收益应该表现在哪里呢？因限于篇幅，本文仅谈2个观点。
1．提质增效
依靠减员来增效是对特定企业的特殊方法。如果企业瞄准了市场需求，事业大发展，事情来不及做，怎么还能减员呢？减员增效不是实施ERP的目标。假如实施ERP的企业要裁一个员工，可能主要不是因为企业事少人多，更主要的应该是因为有事他不会做，或因为他做得没别人好。所以，如果ERP系统实施得好，白领人员非但人数减不了多少，而且还要素质更好的，即使成本是更高的。由此论证，发达国家人工成本高不是原因，是结果。他们在总体上还在吸收移民，当然，是用高价吸引高素质的人。只有高素质的人，才能完成高效率的事，并创造高效益的成就。
2．准确及时地反映直接经营指标
通过对准确及时的信息分析、制定出正确的经营策略、从而间接地支持经济效益的提高。
“总经理已经对我有所支持，批钱让我买了一些最新的电脑，并联成了网。可我怎样能使他感到有效益，从而更愿意支持我呢？” 有些IT负责人提出这样的问题。说明他意识到看问题要从企业的角度出发，并有了对企业负责的态度。但是，我们要把这个笼统的大问题分解一下。衡量一个IT项目是否成功的最终指标是经济效益，其前提是要用起来，其条件是要有合适的应用软件，其基础才是硬件和网络。我们不妨作这样的比喻：硬件和网络好比是高速公路，ERP软件好比是在高速公路上运营的豪华大巴，企业各业务部门天天用ERP系统收集数据好比是载有乘客的豪华大巴行驶在高速公路上，但乘客们到达目的地是不是有效益就各不一定了。这是一个仁者见仁，智者见智的问题。谁最会感到有价值？是那些在许多观念曲线上都是矢量相近、位移相近的人。
最后的成功应该是，通过对ERP系统准确及时收集到的信息进行有效分析，制定出正确的经营策略，从而间接地支持企业经济效益的提高。比如机械行业的安徽合力股份有限公司，在与日本TCM叉车公司的合作洽谈过程中，依靠实施仅三个月的ERP系统，让日本人看到了计算精确成本的依据和方法，使合力公司大大提高了谈判地位。为什么在广东，非国有的中国企业买ERP软件的特别多？因为许多外商在选择长期供应商时，把有没有ERP系统作为很多重要条件中的一条。
七、实施ERP系统的责任
实施ERP系统的好处是明显的。由谁来负责？我们的答案是：把责任分散落实到各业务部门。
笔者曾经参加过一次省级ERP研讨会，并作过一些初步的统计，发现参加会议的绝大多数是计算中心主任或电脑部的人。但是有一个例外，即：江苏昌升集团的沙晓明总经理亲自参加了那次ERP研讨会，并且是在开会前一天的深夜，辗转赶到开会地点。这样的情况大概是不多的。作为有意实施ERP系统的公司的总经理，他是多么重视对这个项目的研究。
我们知道，实施ERP系统对企业是一个契机，目的是管理系统再造，或叫业务流程重组。那动力和阻力都来自责任部门，因为改革就是利益的再分配。
在实施ERP系统中，电脑部门的责任，首先是硬软件和网络的日常维护，保证设备可用；其次是每天的数据备份，保证信息安全；最后才是在有能力的情况下组织及完成部分二次开发任务。这些都是界定明确的技术工作。所以，为了充分利用社会的专业化分工，美国通用汽车、施乐等大公司都充分利用专业公司的服务来分担责任。你认为这是他们没钱养人吗？不是的。这是因为观念的不同。请IT专业公司提供承包服务就像承包食堂、车队一样的道理。现在不知还有多少比例的中国单位还在自己办食堂？去统计一下，你就会从这些很平常而易被人疏忽的小事中发现大学问，（就象发现万有引力定律一样）。我们现在的观念与以前的观念不同，说明我们进步了；我们现在的观念与他们现在的观念不同，说明我们还是落后。
实施ERP系统的成功与否，主要责任不在于电脑技术人员。这个观点是企业中大多数电脑技术人员都同意的。所以大家都说，ERP工程是一把手工程。但也有人不同意。他认为自己是电脑技术专家，象上面那种搞法，他的专长就得不到发挥，他在企业中的地位就要下降。大家看，这就是利益再分配，他失去的比得到的多，即使最后他随着企业效益的提高、实际上他得到的将更多，但他敏感地害怕那些眼前将要失去的。这就是本文前面提到过的，按电脑产品设计专家的模式培养大多数人是一种误导。所谓的电脑专家没本事到电脑研究所或电脑公司去为社会作专业服务，却在电脑用户那里阻碍电脑的有效应用。每个企业都有它自己的主业，在工厂里做厨师永远是配角，要想当主角就到饭店去，说不定还能做老板呢。
八、实施ERP的策略
明确了实施ERP系统的责任，实施ERP系统的组织就明确了。关于实施组织（应该由领导小组、实施小组、应用小组等组成）的问题，因为已经有了普遍的共识，本文就不再展开了。这里提出的是实施策略，笔者把它归结为：最高领导亲自督导、业务主管具体负责。
产品不同或生产组织不同的企业实施策略往往是不一样的。但两个产品和生产组织都相同的企业实施策略就一定一样了吗？未必，而且常常也是不一样的。因为这两个企业各自面临的基本问题，即管理瓶颈不一样。比如，销售问题、成本问题、质量问题、计划问题、或计划执行问题等等。即使基本问题差不多，但面对不同的人也要有不同的实施策略。同样是采购经理，也会有不同的动力和阻力。因此，在不同的企业实施相同的模块，要有不同的实施要求和目标。目标太低，客户不满足，会因轻视项目而不积极合作；要求过高，客户不理解或不接受，就会因反感或抵触而拒绝合作。笔者曾在软件公司工作过，有的所谓“顾问” ，外语水平很高，电脑技术很好，看了厚厚的一堆软件手册，带了一张实施步骤图（我们打趣说这是座山雕的联络图），跑到用户那里对用户说，你必须这么做、那么做，理解的要做、不理解的也要做，否则实施不成功不是我的责任，你看有这么多单位用得都蛮好，这足以证明我的软件是好的。由于用得好的用户大部分是外企（其实也有不少外企用得不好，只是软件公司不说而已），这也就是为什么会形成MRP－II不适合中国国情的论调了。
其实，负责实施ERP系统的项目经理不仅要知道ERP原理和软件产品，更重要的是懂工业、管理和心理学。比如说，我们原则上不赞成做过多的二次开发，但因业务人员暂时不能完全接受理论上的最佳建议而要求做一些二次开发时，我们就应同意选择几个先做，并说明为什么一部分不做以及另一部分暂时不做的理由，同时要求他至少做一些具体的工作（管理本来就没有标准答案，有许多前提条件因素的理论上的最佳方案，不一定就是现实中的最佳方案。）这样，在一般情况下，实施就不会搁浅。等过了一段时间，他可能就不再提起原先的另一部分要求了。有一次，笔者在实施一个项目的成本模块的过程中，明明知道有一个二次开发的要求不合理，但一时说服不了提出要求的业务人员，为了实施能继续下去，只好做了一些无用功。看似无用功，实际上这是一种合作，同时他也作了重大让步。三个月以后，实施总帐模块时，发现二次开发的成本运算结果不符合过帐要求。这时，他自己也认识到当时所提的二次开发的要求是不合理的。当然，这时我们决不能得意忘形而旧事重提，对方可能会因此失面子而坚持错误或找其它的岔以赢回面子；反之，鼓励对方会使其铭记在心，以后将更加积极合作。
九、实施ERP的措施
有碍于篇幅，本文强调两点：
1．建立完整的业务流程和操作手册
用对了策略，实施必然能一步一步朝前走。如果把项目建设比喻为战役，当前线阵地正在推进的同时，后方基地是否稳固呢？实施ERP系统不能满足于某个部门的业务人员会用某个模块或功能，一定要检查是否把留在脑子这个“内存”里的记忆，复制成文字形式记录在“外存”上，即：建立完整的业务流程和操作手册。如何编写这两个文件是很有讲究的。业务流程的编写应该由与某项业务有关的所有部门的领导及其上级领导一起参与编写，要明确到具体的步骤、责任及结果。业务流程在ISO9000标准中是属于二级文件，是企业正常运作的重要基础。操作手册的编写，则是操作人员根据软件的运作方式和实用简便的原则来编写的。操作手册在ISO9000标准中是属于三级文件。
编写业务流程和操作手册是ERP成功实施指标中不可或缺的部分，责任同样必须是由业务部门负责。有的业务人员对学电脑很有兴趣，一提编写业务流程和操作手册就推辞，甚至找出理由，说业务是千变万化的，不可能定下来。这个讲法有对的一面（同理也否定了应用软件定制开发的方案），但忽略了另一面，即：我们所要求写的是《日常业务流程》和《操作手册》。至于非日常业务，我们可以随时到成熟的商品化软件中去发掘新的功能或设法灵活应用，最后再加以总结，并补充到业务流程中去。如果有人写不好、写不全怎么办？别着急，不要责备要鼓励，发挥DGB的作用，不断地加以补充和完善，一定会积累出一套行之有效的业务流程和操作手册，为企业持续发展带来明显的经济效益。
所有在外企工作过的人大概都有这样的体会，国企的文山会海与外企相比真是小巫见大巫。但是，他们确有文与会的效果，即：有效的民主集中。假如轻视编写业务流程和操作手册的作用，当人才市场竞争到企业的业务骨干时，本企业最宝贵的资源就荡然无存了。然而，如果他在工作中把智慧的结晶用文挡形式传留了下来，情况就大不一样了。看看发达国家的企业员工流动速度要比中国快得多，可反倒不像我们有那么多的担心和害怕，其中一个重要的原因就是文档夯实了管理的基础。
2．以管理为目的、以评估为手段棗ERP与ISO9000相得益彰
如果只是把制度写出来并不难，大到国家制度（有一说法，说中国只讲“法制” ，不讲“法治” ），小到单位或部门制度。难的是制度不能停留于纸面上。过去每个办公室的墙上都贴有规章制度，但那只是一种形式：第一缺乏可操作性和度量性；第二是面朝外给别人看的。现在有了很大进步，尤其是在普遍实施ISO9000体系之后。
可遗憾的是有许多人认为ISO9000到了中国被异化了，或者认为本单位获得ISO9000证书并未对提高产品质量产生影响。这是不可否认的事实，但为什么人们还在热衷于推行ISO9000的认证呢？因为他们相信那个证书可以直接帮助销售。我们承认，在面对新客户时这个证书的确有些作用。但是，在面对以前交付的产品有质量问题的老客户时，你通过复审或由新认证机构颁发的新证书还有多少作用呢！再看看欧美和日本等大公司，有几家拥有ISO9000证书？虽然，他们在中国的投资企业也不得不持有这个证书。但事实上，谁会在买奔茨车、通用车或丰田车时去查看这个证书呢？即使是买上海大众车，也没人会去查看这个证书。由此可见，质量历史悠久的品牌比那些仅有认证书的新品牌要响亮得多。
注意，笔者无意诋毁ISO9000证书的作用，反而是在强调该体系的作用。在ISO9000进入中国之前，笔者就一直在向国内企业积极宣传施乐推行质保体系的优越性。
与ISO9000认证一样，评价ERP系统应用实施的质量也有一套严谨的ABCD级别评估标准。让我们以管理为目的，以认证为手段，让ISO9000与ERP相得益彰。
ERP与ISO9000相得益彰还表现在：虽然，①ISO9000体系确保的是产品质量，比较实；ERP系统支持的是管理质量，比较虚。②ERP系统的实施结果是将反映业务管理工作的业务数据处理流程以电脑程序化的形式固定住，比较硬；ISO9000体系的实施结果往往不能较充分地利用电脑工具来约束部分人的自由行为，比较软。但由此使得管理质量的稳定和提高与产品质量的提高和稳定，必定是相互支持的。