善用企业资源，笑迎市场挑战(一)
——实施ERP系统的目的和若干条件之研究
上海时运高新技术有限公司管理咨询事业部 宋 曾
在即将进入二十一世纪之际，我们正面临着越来越激烈的市场竞争。MRP、MRP－II、ERP讲的都是如何最有效地利用企业资源。所以，本文的大标题就叫作《善用企业资源，笑迎市场挑战》。
关于对MRP－II实施的研讨在我国已有十多年的历程，其中有些观点是大家以前反复提到的，如：一把手工程、加强培训、留住人才等等。但是，本文提出的几个问题，是笔者与一些同行的资深专家常常深入探讨的问题，即本文的小标题：实施ERP系统的目的和若干条件之研究。
（如果）您是公司最高领导，您是否会投资？
面对这样的问题，大概存在着下列几种观点：
第一种观点：能够成功、尽早投资。这是一种肯定的观点。比如：部分国家CIMS试点项目。另外据我们不完全统计，在搞过MRP－II并仍持赞同观点的人员中，三资企业的员工中的比例相对较高，尤其是在那些于最近几年经过市场自由择业的员工中的比例相对较高。
第二种观点：不会成功、不予投资。坚持这种观点的人士一定也会举出不少国家CIMS试点项目的例子。有些项目的投资达上亿元，最后却还是不能避免企业经济效益的明显下降。
虽然这些单位效益不好与其CIMS项目的庞大投资并无直接关系。但由此可见，CIMS或MRP－II并不是改善企业效益的灵丹妙药。对企业家来说，如果投资不能帮助企业在竞争中取胜，不能产生效益，那毫无疑问就不该投资。
第三种观点：MRP－II有理论价值，但很难实施，尤其是在本单位，故暂不投资。这是介于上述前两种观点之间的一种观点。笔者同意前半句“MRP－II有理论价值，但很难实施” ，对后半句的态度是不能一概而论。很难实施是事实。在现实生活中，如果有一种方法既能保证赚钱又非常简便的，那一定不会发财（如银行储蓄）或周期不长（如高回报的出租车生意）。等到人人都知道出租车能够赚钱时，你再去投资，就赚不了多少钱。那些在出租车上赚了很多钱的人，在作出投资决定时却正是在公众普遍认为出租车不好赚钱的时候。炒股票、炒房地产也都是这样。但就是有那么一些人执迷不悟，不能知己知彼，老是跟着别人后面起哄，期望捡到无本万利的便宜。他们没有认识到，投资其实是一种知识、能力、资金和奋斗等多项因素的综合投入，必定是通过长期的艰苦奋斗而赢得的长期收益。
现在大家都在感叹生意难做，其实这是人们对计划经济转向为市场经济初期的混乱市场的一种眷恋。回忆前二次大力度改革开放的历史，都是因为物资奇缺，不论质量只求数量，各行各业都只要投资就一定赚钱。这几年，市场经济体制和秩序逐渐成熟、并必将越来越成熟。那种生意多得满天飞来不及做的机会不可能再出现。对此我们要有充分的思想准备。难不怕，只要执着地奋斗，最后一定会成功。我们正是抱着这样的信念，创办中国第一家专业的独立咨询机构——时运咨询。
仅根据多年的经验和直觉，笔者及不少执着地以ERP为毕生事业的同仁们都认为，MRP－II一定是一个参与市场竞争的法宝，否则就不会有那么多外国公司、包括他们在我们国内的子公司愿意花自己的钱去投资实施MRP－II（他们可是没有所谓的政府试点单位的财政支持和政策特惠或什么国家试点的“高帽子” ）。他们一定看清楚了前人走过的成功之路以及未来更成功的美好前景。
但如果期望买了MRP－II软件就万事大吉了，那就大错特错。倘若MRP－II软件真是“灵丹妙药”的话，那么软件开发商就可以不会再卖软件了（而一定去收购制造企业）。事实上，即使在国外也有不少企业投资MRP－II后，企业的经营还是失败了，或者企业并无收益。所以，笔者赞同“很难实施”这一说法。
十多年过去了，持第一种观点的人在为投资成功而笑；持第二种观点的人在为投资失败而哭；持第三种观点的人不笑也不哭，因为他们知道，有许多在实施中遇到的各种困难正急待着去克服。
面对困难，通常会有这么几种人：
第一种人 面对困难，能够主动地、执着地寻求对策。这种人往往是在没有前人经验可以借鉴的条件下能够克服困难，成为社会发展的领导者。
第二种人 面对困难，能够听从正确引导。这种人往往会充分借鉴前人的经验而紧跟上社会的发展，成为社会发展主流中的追随者。
第三种人 面对困难，孤芳自赏，对问题熟视无睹，曰“没问题” ；对友人指出的问题麻木不仁，曰“没关系” ；对他人善意指出的问题的严重性不肖一顾，曰“没办法” 。这种人属于墨守陈规者，终将被社会发展所淘汰而后悔莫及。丧失警惕、昏昏然无所事事，本身就是最严重的问题。
本文仅讨论第一种人的行为，即：如何积极主动地寻求克服困难的对策。
对策之一：办法总比问题多
如何理解“办法总比问题多”？有人认为，有些问题是有办法解决的；而有的问题是没有办法解决的，所以办法一定少于问题。其实这是一种消极的态度。如果换一个角度去思考，大部分问题都有不止一种解决办法，暂时不能解决的问题也只是尚未找到好的办法而已。面对一个实际问题，多找一些人、多想一些办法、选一选、再试一试，如果还不能解决、或解决得不理想，也不要灰心，再来一次，一定会离成功越来越近。这就好比爬楼梯，以二维平面的眼光看，好像又回到了原点；而以三维立体的眼光看，是上了一层楼；如果再加上第四维时间坐标，那就要看谁先爬上最高层了。
对策之二：DGB（同心协力，雷厉风行，精益求精）
关于TQC，读者一定都有所了解，但又是怎样去认识它的呢？
1988年之前，笔者在国有企业工作了14年。工厂组织全体员工学习TQC，还组织全员考试，考试的平均成绩相当不错，并且获得上级的表彰和奖励，但活动也就到此结束。工厂没有把TQC全面推广应用起来。活动非但没收益，反而又强化了形式主义的工作作风。从深层次去思考这种现象，这就是落后的企业文化在企业中的一种顽固的表现。
1988年，笔者应聘进入名列《FORTUNE》前50家的美国施乐公司在华投资的大型制造企业。员工进公司的第一件事就是接受全球施乐的全员LTQ培训。第一堂课讲的是美国质量之父戴明先生的故事。二次世界大战结束后不久，正当全球物资奇缺之时，戴明先生却反复强调提高非军用产品质量的重要性。可惜，当时没有美国人理会他，因为大家普遍没有危机感。然而，日本人却敏锐地意识到戴明先生观点的重要性。为了彻底改变“东洋货”的劣声，戴明先生被请到日本现场指导和广泛宣讲TQC，并由日本政府每年对提高质量有特殊贡献者颁发以外国人名命名的“戴明奖”。日本的许多公司从50年代起把TQC贯彻应用在生产管理中。从60年代开始，日本产品逐渐进入美国市场，美国人当时觉得这是他们对占领地日本人的一种恩赐。但到了70年代，美国人已抵挡不住日本货在普通民用产品方面的全方位进口，美国人这才意识到危机已经发生，纷纷要求政府采取贸易保护措施——配额制。但施乐公司却是例外，它到日本与富士公司联手办五五开的合资企业，并一反常规，让所有正职都由日本人担任，美国施乐调派管理专家担任副职。施乐公司是一个很注重企业文化的大公司，很多被其他美国公司广泛采用的管理方法，都是起源于施乐公司。以后，施乐的一些管理专家走出施乐、合伙成立独立咨询公司在社会上推广这种企业文化和管理科学。或者，独立咨询公司受施乐公司委托先在施乐内部实施总结，然后再到社会上去发展。LTQ就是在总结日本富士施乐公司实施TQC的基础上发展起来的一种管理理念，分三大部分：解决问题的程序、相互配合的技巧和改进质量的程序。
时运咨询在此基础上，结合十多年MRP－II在中国本地的实践经验，总结了一套自己的培训程序，叫作：“Let's Do It Now, Good, and Better”（同心协力，雷厉风行，精益求精），简称DGB，分3组，分别是：1运用实用的民主集中法营造企业文化；2知道问题时立即解决问题；3不知道问题时积极寻找和发现问题。目前，我们在几个ERP项目的实施过程中推行这种管理理念，深受企业欢迎。
都是差不多的东西，为什么在国企没有作用，而在外企就能发挥作用呢？难道一进外企的中国人就换了脑袋了吗？没有。这就引出了本文的第三个问题：“外企靠什么创造高效益？有没有值得我们学习和借鉴的好东西？”
或许有人会说，外企的机制与我们不同；或许有人会说，外企有充裕的资金；或许有人会说，外企有好的产品；或许有人会说 ……；等等，等等。确实可以说出许多原因。其实，对某些人来说，原因只有一条：别人的好是应该的，我们的不好也是必然的。他们不没法主动改变自身条件，唯有等待外部世界发生突然的变化（天上掉下馅饼）。
事实正是这样吗？为什么有的外企效益也不好呢？为什么许多上市公司融到很多资金后，其效益仍然很不好？同样是电冰箱，上海的各品牌都由盛至衰，而海尔、科龙和新飞等却迅猛发展呢？当然，外部条件确实各不一样。其实，条件永远不会一样。中外企业不一样，华北、华南与华东也不一样；90年代与80年代大不一样，今年与去年又不一样，明年还将更不一样。以前叫国营、现在讲国有；以前改革的方向是承包，现在改革的方向是建立现代企业制度。
那么，我们究竟可以从运作和效益良好的外企中学习到一些什么呢？笔者认为有以下几点：
1．建立现代企业制度——外因通过内因起作用
建立现代企业制度主要是指为适应市场经济的要求而建立一个产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。我们确实承认外部因素对企业来说很重要。在现代企业制度的四个要点中，前三点都是讲外因，但是外因必须通过内因才会起作用。
2．把握改革的主动权——顺应时代发展的潮流
笔者几年前在复旦管理学院学习MBA课程时，上海市体改委副主任阐述了一个观点，即：政府改革是被动的。当然，市场经济的改革大方向是明确的，决不会动摇的。但具体措施、步骤和进程要根据社会发展的实际情况逐步策划、尝试和实施，也就是“摸着石头过河” 。从某种意义上说，改革在宏观上是使整体受益，但在微观上是被改革的引导者首先获利。这里用了两组不同的字，第一组是：使和受；第二组是：被和获。请读者体会一下其中的意义。另外，改革的引导者不同于领导者。引导者不是某个人或某些人，而是对改革提出积极要求的人群的总称，是主动的。从这个角度讲，杰出的领导者反倒明白自己是被动的。他们的杰出就在于具有敏锐的洞察力和善于总结的能力。总设计师的杰作往往也是顺势而作的。这就好比我们工厂的产品设计一样，以前都是工程师们关在办公室里想出来的，自以为得意，多少年一成不变，其实存在许多缺陷；现在工程师们深入到市场第一线，得到市场的不断引导，产品也就不断地被改进，才真正具有生命力。
有人不这么认为，他承认产品的改进确是受到市场引导，但他不承认他在社会改革中的引导作用。注意，我们不妨把他比喻成是一个下海游泳或在海边踏浪的人，他确实感受到了海水的能量，但自叹无法影响大海的行为。
有人虽然承认在社会改革中存在着起引导作用的人群，但他不愿意自己成为其中的一员，认为“摸石头”风险太大，还不如等别人摸准了石头过了河，他再步其后尘，既有利又无风险。这话有一点道理，但不要忘记。第一，社会发展是持续的。彼岸的那边又有河，别人又忙着再过河，他却还在此岸梦想着一劳永逸，或者永远心存疑虑、患得患失、迟迟下不了过河的决心。第二，历史只会相似，不会完全重复。等他下定决心去过河时，说不定别人摸着的一系列石头中的有些石头已被潮水冲得改变了状态，即使他完全按照前人的老路走也未必没有危险。第三，风险与机遇共存。前面已经说过，谁先成功，谁就能获大利。他等成功者回来开摆渡船或架桥，只能受小益。看看我们周围的现实吧，以前吃大锅饭，人人一样粗茶淡饭，现在生活质量提高是绝对的，但相对差距却越拉越远，“下岗”正虎视眈眈地对着我们中的每一个人，从国企、外企，直到政府官员。
因此，我们必须顺应时代发展的潮流，把握各个的主动权。
3．实现企业内部管理的科学化——制度化、人文化、科技化
作为企业的领导或领导器重的骨干，首先要做的就是不断完善内部管理。内部管理科学化有三个代表性理论。第一，管理制度化。以“泰罗制”为代表，强调纪律和奖罚等物质因素。第二，管理人文化。强调人性、创造性等意识和精神因素。第三，管理科技化。强调先进的设备和工具。这三个代表性理论，都是随着时代的发展而发展的。后者并不是否定前者，而是对前者的补充。
在市场经济环境下，制造企业内部管理科学化方面，ERP就是一个既已成熟又被不断发展的方法，它统一了管理的制度化、人文化和科技化。
4．企业自身改革的必然性——剖析两种不同的MRP－II三分法
第一种三分法 在特殊的国情厂情下，MRP－II软件三分之一可以用、三分之一修修改改可以用、三分之一根本不能用。似乎很有哲理，因而产生了一大批工厂管理信息“系统”的自主开发或委托定制开发项目，以为这也是现代化的一种表现。其实，这只看到了现代化表面的一些东西。这种现象的本质是用先进的工具去模仿落后的管理模式。（笔者在此并非是要全面否定定制开发。定制开发应当只适应于极少数面对困难的第一种人——社会发展的领导者。况且这种定制开发也不是模仿现状，而是不断地在探索。）
在推进市场经济的制度化方面，这种定制开发是否属于一种进步呢？不是的。事实上，定制开发者在做需求调查时，被模仿者只可能将现状介绍个大概。我国的市场经济正大力度快速度地进行着深化改革，这种模仿过时管理模式的定制开发是无论如何也赶不上经济改革的步伐的。
第二种三分法 90年代初，就在很多人认为MRP－II不适合中国国情的时候，上海有一家大型国企的厂长兼党委书记就提出了另一种“MRP－II的三分法” ：三分之一可以直接应用、三分之一可以结合二次开发来应用、三分之一可以结合管理改革而应用。
他说，为什么只把改革的眼光对着别人，却不想到改革自己呢。不要说搞管理信息系统时应该结合管理系统的改革，就是不搞管理信息系统时也必须改革管理系统！所以，我们应以“借实施ERP系统之机”的策略，来“行管理系统改革之实” 。 (未完待续)