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IT经理世界2001年第6期亚信“格林斯潘”
记者 郭晋华
“我是否可以看看公司最近的财务报告？”上任第一天,亚信CFO韩颖说出了开场白。但是，坐在对面的CEO田溯宁却说：“这就是我们需要你的原因。”
两年多后，香港。中国网通总裁田溯宁登台演讲：“成功的企业，不仅需要有正确的战略，还必须有一群执行能力优秀的经理和一套好的流程，想法才会变为现实。”旁人听来，这道理似乎寻常；听众席中的亚信CFO韩颖却感慨不已，因为正是她推动和目睹了田溯宁乃至整个亚信从“做事”时代进入到“做生意”时代。
也因此，韩颖被亚信董事长夫人比作亚信的“格林斯潘”。虽为戏言，却恰如其分地道出了韩颖这个“0号人物”在亚信的特殊作用。2001年3月，韩颖获英国《经济学人》下属《CFO ASIA》杂志“亚洲CFO融资最佳成就奖”及“中小企业财务管理特别优秀奖”，并且在入选的CFO中排名第一。这个融资奖项自然是表彰她成功地将亚信带上市的业绩。而韩颖深知，在风光的上市背后所做的令企业持续成功的企业价值管理文化塑造，才是她20多年财务生涯中最有成就感的部分。
从“做事”到“做生意”
亚信这样的企业没有完备的“雷达系统”——以美国会计标准为参照建立的财务管理系统——不能实时监控企业的状况和问题，这一点韩颖有心理准备。“但是没想到：亚信的基础财务报告要在财年结束一年后才能由审计行代为做出，1997年的审计报告到1998年年中时还看不到。”1998年6月1日，田溯宁给新任CFO韩颖的回答无异于给了她一个“shock”。
更多的“shock”还在后面：“我很兴奋地被告知亚信第一次融资的现金数，但我很快发现，这笔钱已经成为应收账款。我不得不一上班就去催促收账。”
1997年年度审计报告出来后，大家吃了一惊：不断地接定单、收入不断增长的情况下，这个感觉上肯定在赚钱的公司实际上却度过了一个亏损的年度！行政管理费翻番地长，销售、市场、研发的投入却没有多少增加。这样走下去，公司的发展前途就很成问题。但管理层只对收入这个数字有概念，成本和利润概念就很模糊了，收进来的钱放在哪里也缺乏计划。现有的财务报告只是一堆对决策没有什么帮助的数字，而起“成绩单”作用的财务管理报告——能够将财务目标分解到成本中心和利润中心、判断哪部分在增加或减少公司的价值，从而帮助决策者做出增加投资、削减投资或停止投资决策的财务管理报告系统——却没有建立起来。
韩颖很快就和Oracle签定了财务系统的采购协议，3个月后，过去4年的财务数字就已经放在系统中了。在这个系统的运转之下，亚信上市之前，所有需要提交的报告都准时完成了。按照摩根斯坦利的说法，亚洲的公司提交相关报告拖一两个月是常有的事。韩颖则说：“当时要往后拖一两个月，Nasdaq就已经大跌了，我们可能坐失掉6、7千万美元的融资！”
不过这只是韩颖工作的一小部分。韩颖眼中的亚信人，都是满怀报国理想、要做中国微软的有志之士，然而微软是怎样炼成的，远不是他们所想的技术眼光前瞻这么简单。韩颖觉得，从管理层到员工，都需要重新学习“做事”与“做生意”的区别，重新确定企业成功和持续成功的衡量标准。
韩颖亲自培训亚信的经理人，将亚信的管理层分为6个小组，按当时亚信的状况做了6个虚拟的亚信，给这6个小组以同样的市场发展机会、新产品开发机会和融资渠道，来运作这6个公司。经过“10年的竞争”之后，成绩出来了：1个公司上市，3个公司破产，2个在生死线上挣扎。3天的培训让大家体会到，一个公司上市还是倒闭的根本区别，在于能否让资本在经营过程中增值；增加收入、扩大市场份额和提高产品质量等等行为，都是为了增加利润这个最终目标。现任CEO丁健说：“3天的培训，真像管了3年公司一样。”“大家突然觉得亚信不能再延续现在这么个管法了：仅有美好的梦想，做下来后才发现不是那么回事。”韩颖说，“CEO田溯宁非常感慨，他开始追求专业化的管理，追求企业价值的管理，树立起正确的企业成功衡量标准。”
培训之后立刻练兵。1998年8月份培训完，亚信紧接着做第四季度的预算，目标定好就不能更改，每天开会研究的是怎样达到这个目标。
观念改变只是第一步，随之而来是组织机构的改变。把公司所有的目标分解给各利润中心和成本中心，自然就形成了新的组织机构图。组织重组之后是流程的重组，包括运作流程，比如采购和标准合同的流程，都要规范化。各种流程的改变太多了，公司产生了大大小小的地震和余震，员工要重新找他的位置，要接受公司分解下来的目标。随着流程重组和激励机制的建立，有的员工找不到自己的位置了，而这些员工很多恰恰是创业时就跟着亚信的人。不过令韩颖宽慰的是，上市之前她比较难说服员工的是让他们认为个体利益与公司利益一致，但上市之后，公司追求价值的文化已经形成，关注股东的价值这个出发点已经深入人心，每个人都会主动把自己的贡献与最终的股东价值联系起来。
这些事情看似与CFO的工作并无直接关系，其实是韩颖在亚信进行的一场关于“如何做生意和追求股东利益”的环境和文化的塑造。
在决策的焦点
CFO到底是什么角色？韩颖觉得，CFO其实是投资人和管理队伍之间的桥梁。投资人希望今天投进来1元钱，明天就涨到100元；而管理者离用户和市场很近，有他们自己对市场的判断。
韩颖将这二者最大程度地结合起来的具体操作方式是：1999年与员工奖金挂钩的唯一财务指标是收入，当时公司的目标就是要让收入不断增长，因为当时资本市场看重的就是收入增长的倍数；到2000年的时候，与员工挂钩的就是收入加毛利加应收账款，让员工慢慢习惯于公司追求利润的过程，但又没有来得太猛；2001年，和员工挂钩的就变成收入、净利润和应收账款。2000年亚信还在亏损，但到2001年资本市场要利润的时候，也正好是亚信承诺要实现赢利的时候。当初上市时跟资本市场承诺在2001年下半年全面赢利，现在亚信到2001年第二季度就能够实现这个目标。如果1999年就逼着整个公司追净利，资本市场也不看重这个，亚信也不会有那样大规模的科研和销售市场开发投入，有可能限制了公司的发展；如2000年就追净利的话，管理层就会忽视对毛利的管理，同时自然会限制在研发方面的投入。在管理者能做到的和投资人的期望之间取得平衡，这其中，CFO起了非常重要的作用。
CFO的另一个重要作用就是帮助CEO调整战略方向，因为市场的诱惑太多了，总会有人觉得可能做别的生意市场更大，管理层就会想跑到那里去尝试一下。这时候，作为CFO的韩颖不能盲目地说不行，因为自己不是技术出身。虽然大家都很清楚，一个公司在自己专注的领域做到第一就是成功，但如果CFO特别武断地停止所有人的新投资，阻止所有人的新尝试，公司可能真的会失掉一些很好的机会。
“这需要将尺度把握得很好，在赢利的范围之内，还是要鼓励这样的投资；在半年或3个季度内看得出不行时，要停也能停得住。我们的做法是给新的项目设一个单独的利润中心，把它所有的收入和投入都放在里面，同时看这些变化对公司的正负影响。我们给经理充分的空间，让他做预算，做分析，决定是否应继续做下去。真正进入营运性投入的时候，就要谨慎决策。一般从试探到结束，应该在一个财政年度内完成。”韩颖说，“停掉的标准，一是看目标用户市场是不是足够大，还是用户尚没有准备好接受你的服务；第二，在一年的试探期内，给你设立一个成绩单，你对公司的负影响到了公司不能承受的时候，就应该停掉；第三，如果是一种好的模式而亚信无法承受，我们可以寻找合作伙伴，比如介绍风险投资进来。”
这样，韩颖常常站在残酷的数字和沸腾的理想碰撞和冲突的焦点上。亚信有一群技术眼光非常前瞻的人，从技术上往往可以看出去三五年，但他们常常会忽视这种技术领先在目前阶段能够带来的收入和利润数字。韩颖要不断地不厌其烦地用这些数字去说服他们，这是个很痛苦的过程。“有的人说，你会害了亚信，你会限制亚信的发展。但是一旦亚信人认识到自己的决策是错的或者时机不合适，他们会重新信任你。”韩颖说。
在这一点上，韩颖对两任CEO田溯宁和丁健的评价是：非常信任并尊重专业管理人员的意见，这是专业管理人员能够发挥其长处的决定因素。从职位上看，韩颖是亚信的执行副总裁。在决策流程上，公司的各种重大决策由决策委员会决定，而韩颖是决策委员会的主要成员。大家在讨论某个决策时，须按照CFO要求的格式，将设想模式变为数字讲给大家听，这样自然培养了决策人从财务和利润的角度考虑问题的思维方式。
“目前资本市场的波动使亚信的股价不能准确反映我们本身的价值。如何增加我们的价值、真正实现好股没有坏市场，这是我们的新挑战。”韩颖说。
关于财务总监，有一个经典笑话：总裁招聘财务总监，考题是“1加1等于几”，说2的肯定不要，回答“你想等于几”的才合格。这说明国内很多企业的意识当中，所谓CFO的角色，只是CEO的附庸，是不应该长独立思考的脑袋的。
最近，史玉柱在某个场合回顾当年巨人大厦引起的财务危机时，在座有人说，当年史身边若有一个CFO，恐怕事情不会那样不可收拾。对此，史玉柱承认。但他接着称，这次复出，他还是不需要CFO，因为上次的教训已经足够深刻了，他完全可以自己把自己的关。
这时的史还是觉得CFO的作用可以被CEO替代。换句话说，在决策当中，CEO还是不大愿意或觉得没有必要听CFO的话。
CEO和CFO在决策中肯定是两种思维方式：CEO把握公司的战略，CFO则要有一系列好的战术保证战略能够正确地实现，两者缺一不可。简单地说，CFO绝对应当非常忠诚地用数字提醒CEO：1加1就是等于2。
自从国内的企业与风险投资和上市挂上钩之后，被忽视的CFO又被格外重视起来，但重视的原因也不外乎出于上市融资的目的。这时候，能否踏踏实实在企业内部搭建财务管理系统、营造公司价值文化倒是不重要的，有美国投资银行背景、能玩转资本市场的才是最佳人选。新浪、搜狐、网易CFO在公司上市之后即完成使命，似乎不再关心后面的人如何接得上他们当初对华尔街的承诺。这再次说明，中国企业对这个极富专业管理色彩的角色认识偏差太大。
找好的专业管理人员只是企业运作中的一环。有时候，环环都做得很好，公司不一定能成功；但有一环没做好，公司往往就做不成。遗憾的是，很多CEO倒下时，都不知道自己是怎么倒的。