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中国计算机报2001年第28期

企业如何面对新的挑战

汤谷良

　　网络经济给企业管理提出了新的挑战，后者从思维理念、内容体系与目标定位等内容上亟待整合、创新。


　　企业要有更强的应变能力


　　如今的时代比以往变化更多更快，科学技术在飞速发展，价值观念也在随之而改变，其它的影响是根本而深远的。这种变化的结果导致企业的经营环境瞬息万变，使企业对未来更加难以把握。因此，必须增加企业对环境适应性的投入。“管理变化（management of change）”依旧是必备的管理技术，但它不再是平稳时期的一种偶然需求，而是在连续变化的环境中的一种必备技能。

　　另外，变化的加快要求企业具备更敏捷的反应能力，简化层级、通过分权让更多的组织成员参与管理决策，从而实现更加人本化的管理。

　　财务、会计管理应能更有利于企业的创新。未来的市场（无论是商品市场，还是资本市场）将是动态多变的，与占领市场份额相比，研究资本市场和商品市场的变化过程将更为重要。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制，而建设和培育这种机制的重点，则是努力使企业的产业结构、投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者需求的方向发展。

　　图：企业管理系统实现四流合一

　　事实上，目前“标准化生产”正逐渐被“非标准化生产”方式所代替，严格的泰勒制管理也正朝人性管理方向演进。企业决策的信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关供、产、销、劳资、物资、设备等方面的信息。并且，它的获取方式也从主要由商品市场信息获取，扩展到主要从资本市场上获取信息。在这种情况下，权变、整合和系统化的管理已成为现代企业管理逻辑的必然选择。


　　企业需要提升核心竞争能力


　　在全球各区域经济以不同的步伐从工业经济向知识经济迈进的过程中，企业家们发现利用规模经济来获取巨大利润的机会越来越少了。生产过剩、有限的市场容量使竞争日益激烈。企业被迫更加关注自身最具竞争优势的“核心业务”，由此而带来的是非核心业务的剥离、组织规模的缩减和联盟形式的增加。

　　从目前情况来看，将没有竞争优势的经营业务剥离出去，外包给关系密切而稳定的联盟伙伴是企业保持和增强“核心业务”能力的主要手段。现在企业管理的范围已突破了单一企业的组织边界，扩展到了对整个供应链的管理，并且趋向于以供应链上的各项作业为单位进行计划、控制和评价，以便随着经济环境的变化，及时对企业的外包决策进行调整。

　　另一方面，资本运营成为企业实现全球战略的捷径，目前世界范围的兼并、重组浪潮风起云涌。在我国，资本运营已成为实施宏观经济战略性结构调整，提高国有资本运营效率的重要手段。在很多产业生产相对过剩，市场趋于饱和的情况下，如何经营资本，在产业间实现有效的进入或退出，促进资本控制利益的最大化是越来越多的出资者所关注的、且独立于企业内部生产经营事项的重要问题。


　　企业应重视整体价值管理


　　在多种财务经营目标取向中，“企业价值最大化”是现代企业财务目标的最好表达。为此，我们提出“企业整体价值”的理论。它基于四个方面：首先，企业价值不仅仅是股东财富的价值，而是包括股东在内所有相关者的利益。一个企业的利益相关者包括股东、债权人、员工、管理者、客户、供应商、社区、政府甚至整个社会。一个企业的价值增加不应该仅仅使股东受益，而且应该使所有的利益相关者获利。只有当所有利益相关者的权益得到保证并不断增长时，企业才是有效率的和成功的。进入市场经济时代之后，企业发现他们的命运不再掌握在主管部门的手中，而是更多地掌握在供应商、客户及投资者的手中，于是企业管理的范围也就从内部扩展到外部，把企业的内部管理与针对供应商、客户及投资者的外部管理紧密结合起来。第二，企业整体价值的概念强调的不仅仅是财务的价值，而是将组织结构、财务、采购、生产、技术、市场营销、人力资源、产权运作等各方面整合的结果。第三，企业整体价值的体现，不是基于已经获得的市场份额和利润数据，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的现金流量。第四，企业整体价值有多种表现形式，但是市场价值是最主要的形式。所以现代企业财务必须密切关注资本市场或产权市场，企业只有从内部和外部两个方面下手才能提高企业整体价值。