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IT经理世界2001年第2期模块化时代
一提起计算机，人们自然就会想起英特尔的芯片、微软的操作系统，这两家公司提供的是PC的两个关键模块， Wintel联合起来主宰了PC时代；一提起网络，人们自然就会想起思科的路由器、Sun的服务器、EMC的存储器和Oracle的数据库，它们提供的是信息数字化的关键模块，有了它们的存在，才有了成千上万家网络系统集成公司的蓬勃发展。那么今后会不会有一天，奔驰、宝马这类整车名牌，也会在车身上注明 “××Inside”呢？
模块化时代来临
答案是：完全有可能，因为我们正在进入一个模块化设计、制造、组装的时代。
计算机行业是当今模块化应用最为普遍的行业。在计算机行业的模块化进程中，IBM堪称先驱。20世纪60年代，IBM迫于竞争压力和业务发展需要，开放了大型机的设计标准，将各个部件如芯片、操作系统外包给各部件供应商，IBM则集中精力掌控整机的设计规则和部分关键模块的设计制造。IBM此举给计算机产业的发展带来了两个结果：一方面，兼容机大行其道，生产兼容机的整机厂商如苹果、康柏等趁机发展起来，整机制造竞争加剧，计算机逐渐由大型机时代过渡到PC机时代，由一家独揽全部设计的时代过渡到模块化组装的时代；另一方面，它把关键部件外包的后果是英特尔和微软掌握了游戏规则，从而使计算机产业的发展由主机主导的时代过渡到关键模块主导的时代。这从计算机产业发展遵循的一个重要定律“摩尔定律”就可略见一斑。英特尔公司每推出一种新型的芯片，各整机厂商就要紧跟潮流推出相应的升级整机，可见是芯片的技术进步和芯片供应商的创新能力在引领计算机产业的发展。IBM通过开放标准，倡导模块化设计、制造使自己一度成为计算机产业的标准制定者，正是凭借这种制定标准的主导权，它在竞争中赢得了先机；但随着关键模块供应商的迅速崛起，由于没有其他的关键技术在握，IBM在与其他兼容机厂商的比拼中一度败下阵来。
模块化使得公司能够控制日益增加的复杂技术，通过把产品分解成子系统，即模块，设计师、生产者和使用者都获得了很大的灵活性。正是借助于模块化思想在行业内的广泛应用，计算机的存储能力和处理速度迅速增加，成本却保持不变甚至下降。
作为一种生产原则，模块化其实早已存在。例如，小汽车的生产厂商总是在不同地点生产汽车部件，最后进行装配。不过，与计算机行业不同的是，历史上，汽车行业在部件设计上的投入一直很少，从而使得汽车行业的模块化不像计算机行业一样应用广泛而深入。现在世界汽车业正在朝着模块化方向进一步发展。在驾驭这一发展趋势方面，博世公司处于有利的位置。1999年，博世公司的总收入为390亿美元，其中汽车部件的收入就达190亿美元，仅次于美国通用和福特公司的汽车部件生产企业的收入，而远高于其他竞争对手。更重要的是，作为汽车电控系统领域的先驱者，博世公司正将其研究和开发的重点放在新式的、全计算机控制的驱动系统上，这种汽车驱动系统将决定新一代汽车的环保、安全、舒适和节能等关键性能。
美国德勤会计师事务所主任吉尔福特说：“汽车制造商的业务很可能会缩减为组装商的程度。”而像博世这样的关键供应商将可能成为该行业中的英特尔。或许在将来最新的汽车上将会贴上一个标签，上面标有“BOSCH Inside”。你驾驶的轿车或卡车的性能、安全性和效率将越来越多地取决于“博世”这样的超级供应商，而汽车外壳上商标和制造商铭牌的作用将趋弱。
模块化不仅用于产品设计中，在产品的使用上也是如此。模块化允许消费者组装元件以得到适合自己口味和需要的最终产品，从而能够鼓励设计的创新。除了产品之外，许多服务行业也正在进行模块化管理。其中最值得一提的是金融服务业。在金融服务业内，这一进程进行得很快，因为没有什么比股票和证券更容易模块化的了。
在模块化时代竞争
模块化不只是加速了改变的步伐或增加了竞争的压力，它还改变了公司之间的关系。
首先，在这样的市场中，整机制造商和模块制造商的关系将发生变化。此时，技术拥有者将是产品供应链的主导，产品的装配商将不再能控制最终的产品，关键模块的供应商将变得举足轻重，甚至有权制定模块的设计规则。公司的竞争将表现在两个方面：制定占优势地位的设计规则（如微软公司）；或者生产优质的模块（如磁盘驱动器制造商昆腾公司）。
其次，模块供应商和整机装配商的利润分配要发生变化。典型的如计算机行业的英特尔和微软公司的利润率都高达30%以上，而整机制造商IBM、康柏、戴尔的利润率都要远远低于这个数。再据美国汽车咨询公司总裁丹尼斯说，“即使是业绩很差的供应商，其利润也要比大多数装配厂商高得多。”1997年，通用汽车的利润为3%，而同期它的大型供应商的利润却为6%。
其三，模块化使每一个公司控制整个行业的能力减弱，竞争在各个环节充分展开，因而收益和利润比传统行业要分散得多。甚至像英特尔和微软这样的公司，尽管由于它们控制了标准部件的关键部分，对市场有很大的影响力，但在整个计算机行业中，它们所占的份额仍比典型的行业领导者要少。
在模块化行业里，作为数以百计的模块化公司群体中的一分子，与一个稳定行业中的领头羊是不同的。没有哪种战略或行动方案总是行之有效的。如同下棋一样，能否走出好棋取决于布局、己方的实力及对手的情况如何。
模块化市场的双重结构要求管理者在两种主要的战略中细心选择。公司可以作为整体设计者参与竞争，创制标准，或为模块化的产品设计规则；公司也可以作为遵循体系结构、接口标准及其他模块测试协议的模块设计师参与竞争。两种战略都要求公司深层次地理解产品并且能够预期模块如何发展，但是它们在许多方面是不同的。
对一个整体设计者来说，优势来自于吸引模块设计者遵循其设计的规则，这需要说服他们相信这种设计将在市场上取得成功。对一个模块制造者来说，优势来自于掌握设计的标准和控制模块投入市场的能力。当机会出现时，模块制造者必须迅速行动以满足市场需要，然后向其他领域转移，或者能在市场饱和前发展上一个新台阶。
标准制定者对本行业很有影响力而且利润很大。但是挑战者能够依赖模块化生产使自己的生产能力达到一定规模，从而可与其他的生产者相竞争；同时，还可以围绕标准制定者，做一些末端整合的工作。
在一个模块化的行业里，一家公司的业务领域更窄了，但管理者需要了解的东西却更多了。当模块化在很大程度上推动着经济的发展时，管理者普遍面临的最大挑战是对产品背后的知识要有一个本质的理解。对他们来说，技术不能是黑盒子，因为只有掌握这些知识，才能具备明确公司定位、制定市场战略和指导内部创新等能力。管理者不能只通过雇佣有知识的员工并给他们适当的资源来遥控知识。产品内部运转的细节看起来可能只是技术操作问题，但是在激烈的竞争中，面对快速发展的技术挑战，整个战略能否成功或许正是取决于这些技术细节。
（本文由外延摘编自中国人民大学出版社《哈佛商业评论精粹译丛——价值链管理》。）