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IT经理世界2000年第23期
多元化要立足于资源
大卫·J·科利斯 辛西娅·A·蒙哥马利
公司要想创造优势，就要立足现有资源，形成以资源为基础而不是以产品为基础的多元化业务组合，并为业务的运作、资源的调度配置协调的组织结构和控制体系。
公司董事会和资本市场对公司增值能力的要求越来越高。而公司的价值增值又来自于不断增长的业务。当现有的业务不能满足预期的收益增长水平时，多元化经营无疑是个好办法，尤其是通过公司并购，主管人员可以快捷地进入新的业务领域，为公司带来可观的现金流和利润。
但多元化经营和企业并购的许多失败案例表明，大部分从事多元化经营的公司只是将公司的几个部分放在一起而已，并不真正理解如何利用多元化经营为公司创造价值，也没有能够利用多元化经营为公司创造优势。在这方面，日本的夏普公司堪称成功典范。
夏普公司：资源共享战略
夏普公司一度曾被其日本对手视为二流公司，通过不懈追求技术创新的理念，它终于晋身于行业前茅，赢得了竞争优势。
夏普公司掌握的宝贵资源是一套专业化光电技术，正是这套技术使公司的核心业务在竞争中具有了优势。如液晶显示技术一直是公司最为成功的专业化光电技术之一，而液晶显示器则是公司几乎所有产品中至关重要的部件。公司具有革命意义的产品Viewcam摄像机首次使用了液晶显示取景器,此款摄像机推出后，在六个月的时间里就迅速占领了日本市场的20%。
夏普公司高级主管浅田 描述夏普公司的技术战略说："我们所投资的技术都是将来会成为公司核心资源的技术，这样的技术像原子弹一样具有爆炸性的威力，可以用于许多产品的生产。"
将公司的核心技术用于许多产品部门，容易引起各部门的利益冲突。为了保证新技术在整个公司不同产品上得到广泛应用，公司专门成立了多个跨部门的委员会，协调各部门利益，确保技术共享。这些委员会负责在不同的产品系列之间对资源进行最佳配置，其中包括公司的研发资源和销售资源。这种人员配置使夏普公司总部除研发人员以外的员工人数大增，超过1500人。如此规模庞大的总部虽然与当前流行的机构精简模式相悖，却并没有妨碍夏普公司高效率的业务运作。同时，公司还按职能而非产品来划分业务部门，如液晶显示器被归入单一的专业部门，以便于公司积累核心资源、形成整体意识。
为了使公司核心资源不断升级，保持技术上的领先地位，夏普公司每年将大约三分之一的研发预算投在十至十五个"金奖"项目上。这些项目都是在公司技术战略会议上确定的，它们都是跨产品的核心技术。项目组的所有成员均得到公司总裁的授权，凭此授权，他们可以在整个夏普公司调动人员、寻求帮助。
为了激励员工们从公司的整体利益出发，共同推动公司核心资源的积累与维护，夏普公司没有采用对单一部门进行损益核算的财务控制体系，而是采用了一种更注重人员表现，而不是短期财务结果的经营控制体系。在这种控制体系中，最起作用的激励方式是升职，而不是年终奖励。升职的根据是员工的资历，以及一段时间以来他在团队工作和联络等方面的卓越表现。这种控制体系不鼓励为自己谋利的短期行为。
相关性涉及资源而非产品
夏普公司按照技术的相关性来开展多元化业务，取得了很大的成功。但同样按照技术的相关性开展多元化业务的水银测量公司（Mercury Measures）却是另一番景象。水银测量公司是一家生产工业用自动调温器的公司，几年前，其核心市场的增长前景不太看好。公司的营销主管预见到家用调温器的市场需求将出现强劲增长，于是管理小组很自然地想到向家用调温器市场扩张。
但在三年大量亏损后，水银公司迫不得已停了业。为什么结果会是这样呢？乍一看，公司的战略非常合情合理。水银公司可继续作为自动调温器制造商，只需增加一条生产线就能打进家用市场。但仔细研究后会发现，这两种业务的结合并不紧密。
水银公司具备在工业用自动调温器领域获得成功所需的所有条件：强大的研发能力，精密公差与定制生产方面的专业知识，以及由技术经验丰富的专业工程师组成的销售力量。尽管水银公司进入家用市场可借助它的一些专业技术知识，但公司的研发能力对于它在该市场获得成功并不是决定性的。相反，水银公司缺乏在家用调温器市场竞争所需的关键资源。它不具备设计、产品外观或包装方面的专业知识；它缺少成批生产的能力；而且它没有家用产品的销售渠道和经验。
同水银公司一样，许多公司总是错误地扩张到与其现有的业务看似相关，而实际上大相径庭的细分市场。尤其是在它们根据产品而不是资源的特点来确定相关性时，更容易出错。
资源、业务与公司机构三位一体
从上述夏普公司和水银公司一得一失两个案例的情况可以看出，公司要想赢得优势，就要立足现有资源，形成以资源为基础而不是以产品为基础的多元化业务组合，并为业务的运作、资源的调度配置相适应的组织结构和控制体系。总之，资源、业务与公司机构三者之间只有成为一个整体，公司才能构造出一流的战略，三者之间的具体关系如图所示。
杰出的公司战略首先来自于三角形各边的力量：优质的资源、居于市场主导地位的各项业务，以及行之有效的管理机构。其次，还需要每个角的紧密结合，当公司的资源对其业务能否取得成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当机构的配置使业务部门能够借助于资源时，就能获得增效作用，并达到相互的协调；公司的业绩衡量与奖励机制同公司业务密切结合时形成战略控制。
资源共享与调配
公司所拥有的核心资源是公司创造优势的出发点，不同的资源特性决定了公司多元化业务的组合模式、资源运用机制以及公司机构的设置。一般情况下，资源可分为公有资源和私有资源两种。公有资源是可同时应用于多种业务且没有冲突的资源，如品牌；而私有资源是更难管理并可导致各种业务间竞争与冲突的资源，如公共的销售力量或关键零部件的制造。在公司内调配公有资源通常只是举手之劳，不需要公司行政部门过多的干预和协调，如，耐克公司可以不费吹灰之力将耐克商标贴在其不同的产品上。对于公有资源，主要挑战常常在于其开发和保存，即究竟谁应该对资源负责？私有资源需要更明确的协调工作，因为相同的资源由多个业务部门共享，因此，一个部门对它的使用会影响到另一个部门对它的使用。因此，调配是比较适合于公有资源的运用机制，不需配备更多的人力就能实现；共享是比较适合于私有资源的运用机制，共享越复杂，需要配备的协调人员也越多。夏普公司的核心资源正是调配性差、需要明确协调共享的私有资源。
财务控制与经营控制
所有的战略、业务、资源积累都需要通过各级人员来实施，因此建立与资源特点、业务模式相适应的控制体系对于战略的实施非常重要。一般情况下，监督与控制子公司及业务部门的业绩有两种根本不同的方法。第一种是财务控制，即让经理对有限的几种客观产出衡量标准负责，如资产收益率或总销售增长率。第二种是经营控制，它承认经理职权范围以外的各种事件，如一个主要客户的破产，可能会影响其业绩。经营控制注重的是对经理决策与行动的评估，而不是对产出的衡量。当业绩出现意外的后退时，按照财务控制，经理会因为利润低于预算而受惩罚，而按照经营控制，经理可能会因他们预测到下跌并削减库存而受到奖励，尽管他们也没有完成预算目标。
财务控制最适合成熟、稳定的行业和互不相关的业务部门。对于这样的公司来说，几种财务变量可准确反映其战略定位。财务控制体系最容易实施，对公司管理层的要求也最低。
经营控制适合于发展迅速、高度不稳定的行业，例如，在高科技领域。典型的经营控制包括可捕捉到特殊业务细微差异的定量和定性两种评估方式。公司经理们也许要监督十几种目标，诸如拒收率，从订货到交货的时间，以及调换统计数字等，来评定业务是否健康地发展。目标间的平衡也许不能完全具体化，评估与奖励方案也许更像一个默认的合同，而不是简单的客观目标。夏普公司就属于一个高科技行业，其资源共享性强，各业务部门相关性大，所以采取的是经营控制而非财务控制。□
（文华摘编自中国人民大学出版社《哈佛商业评论精粹译丛--公司战略》大卫·J·科利斯，辛西娅·A·蒙哥马利。该书预计2001年1月出版。）