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IT经理世界2000年第12期
翁蓓蕾 整理
如今美国大公司CEO的在位时间越来越短。像这样走马灯式地换人，已不光是离去的CEO的窘迫的失败，更是选择了他们的公司董事会和前任CEO的窘迫的失败。公司在选择CEO上的成功或失败将会继续成为媒体的大标题，因为美国正进入又一波顶尖CEO的退休浪潮。
那么，CEO选择的正确与否果真那么重要吗？在Ivester（可口可乐的前任CEO）的任期内,可口可乐的市值缩水144亿美元。设想当初通用电气没有选择Jack Welch，而是选择了Tom Vanderslice来做CEO，结果恐怕要比市值下降还要严重得多。持续选错两个或更多的CEO可以毁了一家公司。还记得西屋电器吗？在70年代初，它与通用电气是在同一个水平上的公司，是竞争对手。从那以后，公司接连选错了5个CEO，这个曾经是美国最大的公司之一的西屋电器已风光不再。不可回避的事实是：这些对某一个人的选择极大地影响了整个企业，积聚起来，将影响整个国家的昌盛。
这么多CEO的相继退场确实暗示着：许多事情都与以前不一样了。最重要的是，电子商务彻底改革了商业的环境和CEO的职位。这个新世界要求公司不要过多地局限于本产业的内部，要重新对自己进行定位，采用跨产业创造价值链的新方法。例如，零售商可能不得不把媒体、互联网、娱乐及快递拉在一起，为顾客创造价值。创造这些全新价值链所需的技巧是大多数CEO候选人过去没有培训过的——如果选错了，错误的呈现比以前要快得多。在这个基于网络经济的毫微秒世界中，顾客其实什么事情都能实时地知道；竞争对手在没有任何前兆时不知从哪里冒了出来，次等的最佳CEO人选无处藏身。
再者，原先存在的结构上的保护，如专利、贸易壁垒、高进入成本、占优势的市场份额等一度可以阻碍其它公司的东西，正在基于信息技术的全球经济中消失。每个产业快速进行全球整顿，创造了前所未见的公司规模。不结成联盟进行运作变得几乎是不可能的。而这些联盟有许多都包括了竞争对手或者竞争对手的同盟网。金融市场也比以前更动荡。人才尤其是管理人才之争要比我们活到现在所能记起的任何时候都更为激烈。来自各种机构的压力——环保主义者、国外的制订法规的人、机构投资人——会对一个继任CEO的候选人的未经考验的力量提出要求。只要对任何一个上述复杂问题处理出错，都可能搞垮一个CEO。
在这样快速变化的环境中，许多公司没能处理好CEO的继任问题是不足为奇的。但是他们可以从干得好的公司那里学到很多。这些公司的最佳实践可分为8个主要方面：