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计算机世界2001年第2期长城ERP进行时
记者 沈力钧
2000年 10月的一天，上海锦江宾馆。这里正在举行"中国上市公司电子商务高峰会"。前来介绍电子商务实践经验的长城计算机深圳股份有限公司市场销售部副总经理罗群全神贯注地坐在听众席上听一个人演讲。演讲者吸引罗群的显然不是奔涌的激情，而是一种深入浅出的思想。
演讲者讲了一个故事：很多人进了一个迷宫，大家到处转悠，希望尽快找到出口 ,可是迷宫实在太复杂，谁也转不出去，所以场面乱成了一团。有一个人却显得不慌不忙，他首先搬个梯子，沿着梯子爬上迷宫的制高点四下看了看，很快就找到了出口。然后就蹲在上面规划每一步该怎么走，想清楚了才下了梯子。他成了第一个走出去的人。"做电子商务就是这样"，演讲者说，中国电子商务的根本问题不是理论，而是实践，但是实践不能盲目，你盲目做一个东西，后来就会发现做了许多徒劳的事情。演讲者是软银的技术总监陈刚，他讲的故事原亚信 CEO田溯宁也曾经讲过。
罗群为这个故事感动了半天。他曾经带人做了一个建店系统，做完以后便放在一边没有用了，因为客户、市场以及长城的业务人员都不接受这个东西。幸亏转得及时，否则麻烦大了。
e转型
2000年 Nasdaq中国网络概念股的悲惨遭遇并没有沉重打消国内企业对于互联网的热情和信心。相反，几乎在"网络泡沫"宣告破碎的同时，一个新的热潮出现了--这就是传统企业的 e转型，一个被普遍认为更加务实、距离互联网的本质更加接近的"里程碑式的事业"。
作为传统 IT企业的典型代表，无论外界还是长城内部都认为，长城没有任何理由置身事外。于是， e转型成为长城当前工作的重中之重，舆论的焦点掉转方向。一夜之间，长城、联想、海尔等声名赫赫的"传统企业"与互联网发生了某种深刻的联系。
"长城并不反对做网站，但是无论在网站上做什么，最终还是要落到现实的业务上。企业战略上的互联网转型要比做个网站，然后炒一下要复杂得多。有些竞争对手在网上做促销，送机器，看上去很热闹，但是做了一段时间就不做了，因为它们发现这一切并没有给企业带来真正的价值。"
基于竞争对手"惨痛的教训"，长城的 e转型确定了两个基本点：第一，这个价值必须是可以积累的，如果公司发展到一定程度，所积累的价值是没有用的价值，实际上对于企业和客户资源都是一种浪费；第二，必须能够持续创新，能够借助自己的互联网或者电子商务战略，在激烈的竞争中建立持续创新的能力。
长城"经过精心策划和慎重考虑"的" e转型"战略主要围绕着产品、管理和服务三个环节展开。现在，长城的产品线分成三块，一块接入，一块传输，第三块是存储。 PC、移动设备、掌上电脑作为互联网接入的前端，传输有长城的网络产品，存储有长城的硬盘，既包括移动硬盘，也包括专门针对中小企业上网的备份硬盘，还包括已经开始做的磁盘阵列，从存储介质到存储设备、存储系统循序渐进。实际上，网络不外乎前、中、后三块，这便意味着，长城的产品线向互联网全面转型已经初步实现。
" e转型"的核心是管理环节，这个环节通常表现为企业推进电子商务和 ERP。一般说来，电子商务建立在 ERP的平台上，没有 ERP，电子商务很难开展起来。" e转型"要的是速度和效率，长城一天也不能等，所以，没有 ERP的时候，长城电子商务系统照样上，照样跑，而且还唱起了主角。
ERP不能等
1991年，罗群初到长城，去的是以科技部为核心的软件工程部。这里没有任何信息系统，虽然全部使用电脑，但是都是单机应用。市场销售部不仅北京有，深圳也有，规模很小。 1993年，长城开始建局域网。
长城上信息管理系统是在 1995年。当时，长城上了一个叫做 MAS的系统，是 MRPⅡ（制造资源计划）的概念。这个系统主要围绕生产进行管理，所以在生产单位非常热销，几乎每一家生产企业都购买了类似的软件。长城也买了这种软件，据说是在香港买的。
3年后，长城管理层发现 MAS有一些问题。比如，它的作用主要体现在生产环节，以生产线或者生产计划为中心，所以和市场脱节得比较厉害。长城的组织结构比较复杂，生产基地在深圳，市场销售基地在北京，如果之间没有很好地结合，就会出现许多问题。当时，从 MAS的运行状况看，随着企业规模的扩大，市场竞争的激烈，对企业整体管理水平要求的提高，这个系统逐渐显得力不从心。所以， 1998年年中，长城决定在适当的时机部署一套 ERP（企业资源计划）系统。
ERP是舶来物，国外的东西拿到国内，肯定有个消化的过程，所以三天两日不可能做好。可是，形势不等人，长城也不能等 ERP，如果非要等 ERP上来以后再开展其他的业务，将来就被动了。所以， 1999年 5月，长城以市场销售部门为主体开始做电子商务系统。从 2000年 6月份试运行到 8月份正式运行，半年来，这个系统也算经受住了"实践的考验"。现在，长城的每一台 PC都在网上"跑"，换言之，除了网络之外，长城已经不接受其他方式的订单。长城来自代理商、专卖店的订单都在网上，它们有的直接上网，有的通过业务代表，无论采取何种形式，都必须进入长城的电子商务系统，否则业务无法进行下去。现在，长城每天网上的成交额大概有几千万元，准时交货率达到 90％以上。
这套系统主要围绕销售环节，特别针对市场销售部门的业务现状。长城现在的结算办法是在系统中给每一个客户建立虚拟账号，通过虚拟账号管理它们的资金--实际上，传统的结算方式还是需要的，长城和客户的结算通过电汇、支票等方式在银行进行，然后再用虚拟账号对应实际账户的方式切换过来。
这样下去不是长久之计，网上结算问题解决不了，电子商务就不是真正的电子商务。 2000年 10月，长城开始在上海、北京、深圳和招商银行合作建立网上银行。如今，北京、上海已经部分开通了网上银行--长城要求客户必须在指定的银行开户，长城自己已经把所有的营销账号从建设银行转移到招商银行，据说是为明年做好充分准备。招商银行的服务相对比较全面，这种业务其他银行提供不了，此外，招商银行的总部在深圳，和长城的联系也比较方便。从前，招商银行这部分业务主要针对个人，针对企业的近期才开通。"网上银行开通后，传统的支付手段我们还要支持，因为你不能要求所有的客户都在网上支付，有些地方的条件根本就不允许。但是，我们会慢慢想办法整合这些地方的业务。网上支付的周期很短，最快不到一个小时就能够到账。所以，电子商务系统的开通也暂时弥补了我们 ERP没有上线的空白。" 1999年底接手长城电子商务系统建设的罗群对于已经运行的系统能够分担 ERP没有上线的"烦恼"感到欣慰。
争着做电子商务系统
在电子商务系统之前，长城有一个自己编写的叫不上名字的系统，服务器非常简陋。老服务器去年已经"退休"了，蹲在公司的一个角落里。这个系统用了一年多，直到业务量太大，实在管不过来才被新系统替换了。
那个叫不上名字的系统主要用来解决开票的问题。长城的开票方式经历了几次变革，从最初的账本到单机应用，又从单机应用变成联网应用，现在才是电子商务。当时，用机器开票是一个显著的进步。因为开票的工作量太大，很容易出错--长城用的是八联票，要分到八个地方去，每天上千张单据，开票小姐开错一张，其他七张都得改。最苦的是库房，用的是第八联，开票小姐不使劲写，印到第八联就看不清了。第七联核对的也经常抱怨，说这一联模模糊糊，怎么核对？用机器开票后这个问题就迎刃而解了。
机器开票比手工少几联，当时，所有打印票的机器都已经基于网络，和库房直接联网，所以库房可以看到。 开票基本上由商务这边开，开完票通过传真传到其他地方，或者找人捎过去。因为是机器打印的，所以传真过去很清晰，即便到"第八联"也是一样。这个办法看起来比较落后，但是却把客户都管进去了。过去每逢月底结账，客户买了多少台机器商务部门很难统计--这边下的订单，那边没有供货，或者提货时发现少了机器，库房的单据改了，其他的单据可能就没有改，所以八个报表常常不一样。每到月底，这个问题非常令人头疼。当时，库房专门腾出了半间屋子装票据。
业务量一大，老系统就不灵了，毕竟它的处理能力非常有限。所以，让电子商务系统取代只是时间问题。刚开始做电子商务系统的时候，长城内部采用"竞争上岗"。很多部门看到了电子商务系统是一个持续、长久的好东西，而且各自都有条件和实力做，所以，大家都争着做，罗群的电子商务发展部便是众多竞争者中的一个。公司领导觉得大家积极性都很高，思来想去，觉得每个部门似乎都应该做，就说大家都做吧，谁做得好就用谁的。最后，罗群的电子商务发展部做的电子商务系统如期运行起来。
罗群觉得 1999年的大气候不错，大家都在谈上网，谈电子商务，都觉得长城不上网是个问题。当时的目标很明确，也很简单，就是要把长城的 PC在 2000年 5月份从网上卖出去，而不是开了单子才能销。实际上，罗群的电子商务系统 2000年 3月份就做出来了，出来以后却不敢用。"原因主要有两个，一是我们觉得人们对于网上销售的接受会有一个过程；另一个是我们体会到，如果产品没有很好的实施计划，这个产品是不完整的。你的产品如果没有配套的培训计划以及相应的业务、财务、商务规则来配套，你使用起来就会有许多漏洞。"这种担忧后来也被事实所验证，那段时间，各地的库房，包括商务代表都吵得很厉害--原来的系统用得好好的，干嘛非要换新系统？两套系统并轨来用，每天都要核对双方的数据是不是一致，工作量太大，大家受不了。特别是库房，很多人是 30～ 40岁的女同志，上有老人，下有孩子，天天晚上 11点钟下班，确实不容易。"问题还在于每次核对的数据都不一样。为什么？没有实施计划，起点设计的都不一样，核对出来的数据当然不会相同。"直到 2000年 6月份，数据才基本稳定下来。随后，公司领导决定彻底停掉老系统。
罗群领导的开发团队最终经受住了考验。几次反复，程序改动得非常大，但是比原先更能够满足客户的需求。后来，经过不断地加工、修改，系统逐渐趋于成熟，大家也觉得用顺了，感到确实先进。团队和客户磨合得也很好，有问题都能够迅速解决。这套系统运行了两个月后，罗群收到了感谢信。
信息孤岛
2000年 5月，长城正式启动 ERP项目，目标是在 2001年年初上线，然后有一个多月的运转时间，到 2001年的二三月份正式运行--从决定到实施，长城一晃就是两年。
这两年，长城没有闲着，其所属的事业部、子公司都在做自己的信息管理系统。比如，长城科技、深科技上了自己的 ERP--并不是那种全面的 ERP，而是其中的某些环节，因为结合市场（销售与分销）的部分对它们来说用得不多，它们更加侧重于成本控制、产品管理和生产制造环节。
长城在上 MAS系统的同时还有很多系统，有商务进销存系统、财务管理系统、 MRPⅡ系统、库存管理系统，还包括"老机器"运行的那套系统。这些系统的主要问题就是各个系统之间的资源，你的过不去，我的过不来，按照长城自己的说法就是存在着太多的"信息孤岛"--既有企业内部不同部门、不同业务流程之间的"信息孤岛"，也有长城与关联企业之间的"信息孤岛"。所以，长城做电子商务、上 ERP的初衷在于减少和消灭内部和外部"孤岛"。
1997年，现任长城深圳股份有限公司市场销售部总经理的马犁博士来到市场销售部以后，把长城在全国的电子邮件系统建立起来。直到今天，长城人仍然保持着上班第一件事情打开邮件的习惯，甚至休假在家也不例外，不看邮件就觉得难受。老员工也养成了这个习惯，因为不用不行，长城市场对外界的管理指令，比如通知、文件等全部在里面，没有人会通过其他方式告诉你。电子邮件分个人和公用邮件两部分，公用邮件又分不同的权限。这个系统能够起到一些沟通的作用，但是作用很有限，因为它不对业务产生质的影响。
长城的电子商务基本上和 ERP同步进行。为什么不先做 ERP?一方面，市场对于电子商务系统的需求很迫切，电子商务系统不像 ERP那么复杂；另一方面，当时电子商务的立足点是 ERP的前端，所以，把这个系统做好意义重大。
长城的电子商务系统运转良好，基本上能够满足业务的需求，所以长城上下都感到比较满意。现在，从董事长王之、集团总经理卢明，到财务、商务、业务、销售、库管人员在系统中都有账号，以便查询他们各自关心的问题--账号有权限限制，比如财务人员负责审批、管理资金，他不能查询订单的情况。人们只关心他该关心的问题。
可是，从某种意义上说，长城的电子商务系统也存在"孤岛"问题。目前的电子商务系统主要应用在市场销售公司的 22个部门和全国分公司，定位在市场销售环节，与生产计划、财务管理、固定资产管理、人力资源管理等诸多环节并不能保持迅捷、有效的沟通。罗群承认，长城的电子商务系统只解决了市场销售环节的"孤岛"问题。这对于长城来说显然是不够的。
无缝链接
长城要彻底解决"孤岛"问题，一个重要的解决办法是上 ERP。 ERP以整合企业内部资源为核心，同时又能够跨到供应商、客户、渠道环节。 ERP的产品很多，但是成熟的产品主要来自国外。经过深入考察， ERP实施小组向公司领导提交了 ERP系统选型报告，公司领导经过多方面考虑，最后决定选择德国 SAP公司的 R/3系统。其后是选择顾问公司，经过招标，长城选择了 SAP公司的咨询顾问-- SAP不赞成顾问公司大包大揽的方式，这种方式费用高，用户依赖性强，对日后的提高改进不利。
SAP建议以顾问为主，用户积极参与的方式，这种方式的最大好处是能够培养用户解决问题的能力。长城比较认同 SAP的项目实施策略。
2000年 6月 27日，长城电脑召开 SAP启动大会。会上，王之说， SAP项目"既是企业发展的需求又是对过去不足的检讨和补课，此事决定长城的生存发展"。卢明也发了言，他将做 ERP比喻为修高速公路，他说，不修高速公路，车子怎么也跑不快， ERP既直接方便了自己的管理，还间接加强了对客户的服务。" ERP虽然以企业资源为基础，但是必须要围绕客户展开。现在，各个部门都有自己的一套系统，彼此之间又十分孤立，为客户服务的能力十分有限，这种状况要尽快改变。"
SAP提供的 R/3产品只是一个支撑，一个平台，至于企业和客户关系怎么样，企业如何建设供应链，还缺不少东西。这些方面需要企业自己构建。长城在决定做电子商务、上 ERP的时候已经勾画好了框架，如何发掘客户、如何管理客户、如何服务客户，这些都在框架里。长城对自己缺什么、需要弥补什么非常清楚。
长城电子商务的框架主要分成几块：首先是门户，基于 ERP和部分长城的自有后台。门户又分成内部和外部两块，内部门户比较流行的是 workplace，现在是基于电子商务系统的支撑，这个支撑显得太单薄，如果上了 ERP就会显得比较丰满。还有一个外部门户 marketplace，这是一个市场的概念。其次是电子商务，包括网上交易、供应链管理、客户关系管理等。长城已经有了一个叫做客户项目管理的系统，主要应用于大客户部门。第三块包括长城的 HOST服务，比如 ASP服务、宽带接入服务、主机服务器服务、存储服务等。 HOST服务能够将长城的相关资源有机地整合在电子商务的框架里。还有一块是垂直行业，比如石化、证券行业。长城和国泰君安合作，把国泰君安在全国的 300多个营业点链接到长城的系统上。国泰君安每年订购长城上万台机器，是长城的大客户，所以，长城要考虑如何给它提供更好的服务。"竞争对手也来了，大家除了谈到价格、产品以外，我还能够提供针对性的服务，这是我们的特别之处，不是说拿钱就能够买的。我给客户送一台打印机，别人也可以这样做，而且可能比你更加便宜，更加好用，而这个东西是长城的，可以根据客户的需求来变，可以帮助客户进行有效的管理。"
SAP的电子商务接口是目前长城 ERP的重点，目的是希望代理商、合作伙伴都能够享受到 ERP的好处。长城的想法是实现无缝链接--现在，客户用的是电子商务系统，后台也是这个。未来后台变成了 ERP，客户并没有太大的感觉，因为它还是用电子商务系统下单。"客户慢慢会发现，哎，怎么功能比以前强大了？原来的系统没有把生产环节做进来，将来客户的订单，我们的生产也能够反馈过来，客户就知道哪一天能够供货。除了生产订单，还有采购订单。客户给我下了单子，我的销售订单有了，就可以给工厂下生产订单，给采购部门下采购订单，采购部门就会给供应商下真正的采购单。这个采购周期是可以确认的，客户很容易得到产品供应的时间。"无缝链接还包括与总代理和其他合作伙伴之间的整合。长城的电子商务系统与它们的系统之间也有接口，这个接口能够做成的信心来自两个方面：首先都是做销售的，共通之处比较多；其次长城在电子商务系统上下了不少功夫，许多方面的功能并不亚于 ERP，而且还具有很强的扩展性。"竞争对手不可能投钱做这个系统，长城当时做这个系统有着特定的历史原因。此外，长城的电子商务系统经历了一年几十个亿在上面运转的考验，它们不可能说拿几十个亿在上面试试，感觉一下是否好用。实践是无法花钱买的。"所以，长城觉得，做好与电子商务系统的无缝链接和推进 B2B一样重要。
长城的电子商务系统和 ERP的磨合很有难度。因为二者的接口不只是技术问题，技术环节以外的东西占了绝大多数。罗群希望派出的项目经理既要高瞻远瞩，脚踏实地，对关键性的技术有着十分清醒的认识，对企业的业务非常了解，还要十分熟悉 ERP在长城实施的特点和重点。如果做不到这些，而是一头扎进去，最后肯定无法收拾。
"实际上，长城 ERP的框架我们不可能全部做。一定要全部做和盲目做没有什么区别，所以我们必须要结合长城的现实和管理、应用水平，结合商业伙伴的现实状况来推动。
长城 ERP面临的主要问题是缺乏对所有的技术、业务、开发环节都能够深刻把握的领导者。如果这些环节都清楚了，做起来并不难，哪个地方不知道，一点就破，问题就在于为了点破，你要费很大的劲。所以，清晰是建立在十分了解的基础上，比如，做前台的系统，肯定要对信用问题比较了解，如果不了解 ERP的信用管理、长城目前的信用背景、长城的信用政策如何制定、 ERP在信用方面如何配置以及接口提供的参数和函数、信用的产品销售与客户属性等等，你说你怎么做？"
令罗群感到头疼的是，这样的"领导者"根本找不到，公司不可能有人既能这样，又能那样。没有这种人，只好"刻苦向领先者学习"，罗群自己也不例外。现在，项目组一半的时间都在做培训，公司有一个几十台电脑的网络环境，一直放在那里以备培训用。
也有值得罗群欣慰的事情。刚做完电子商务系统不久，感觉还没有凉下来，做 ERP省了很多麻烦。以前，罗群的项目组不仅要加班加点做"工作队"，还要做"宣传队"，现在不用了，只需要做"工作队"就可以了。如今，"工作队"一边做 ERP，一边运行电子商务系统。随着 ERP的深入，电子商务系统必然要与之整合，这绝对不是一件轻松的事，罗群估计，工作量至少是上次做电子商务系统的 5倍以上。现在，他比较担心属下是否做好了足够的心理准备。
" ERP过时了"
长城人对于 ERP的心态十分复杂。对于业务部门而言，上 ERP是箭在弦上不得不发，没有任何商量，就像上次做电子商务系统一样，到时候，长城突然就宣布不接受网下的订单了，着急上火也没有用。
" ERP一定是让你感觉很累的东西，其价值常常在将来体现。大多数长城的人都隐隐约约觉得 ERP是个好东西，可是真要上了又感到非常紧张。现在，大家谈不上有没有信心，总之只能成功，不能失败。我们曾经有一个公司实施 ERP失败了，什么叫失败呢？就是该上线的那一天没有上。所以，到了那一天，我们不能说就完全好了，但是要用的时候就一定能够用。"罗群的"工作队"压力很大，他们似乎没有退路了。
压力大很正常，至少未来还有希望。他们未料到顾问会毫不客气地浇了一瓢凉水。有一次长城 ERP项目组和顾问一起开会，顾问上台就讲，其实，现在 ERP已经过时了。当时，罗群等人心凉了半截--大家兴高采烈地做 ERP，顾问竟然说过时了，想不通。"后来，我们问顾问为什么这么讲，顾问一解释，大家都理解了。现在，国外在 ERP上做接口非常流行。 1999年， 10个开发人员中有 7个在做 B2B， 2000年， 10个开发人员中有 7个在做 ERP的拓展，比如 CRM，可见这是个趋势。顾问本来想表达的意思是，将来长城要做别的，就必须要先做好 ERP，这是进行下一个目标的基础和前提，从目前的状况看，长城做 ERP是非常合适的。可是，顾问没有表达好，以至于产生了误会。"
"另一方面，也说明我们当时心理比较脆弱。我们能潇洒吗？公司上下都对我们寄予厚望，我们所承受的不仅仅是压力问题。我们和顾问开会的时候，长城董事长王之几乎天天去。顾问在上面讲，我们就在下面谈，王之悄悄地来了，坐在一边，我们该谈什么还谈什么，常常忽视了他的存在。王之有时候也参加讨论，我们提出一个问题，他就拿出笔记本记录，一丝不苟。"
本来，长城计划先在显示器事业部做试点，市场销售部放在 2001年实施 ERP。因为显示器事业部规模相对小一些，出现问题也比较容易解决。后来，长城决策层拍板，把长城最主流的业务放上去。所以，现在长城的 ERP以市场销售部为主，电源、显示器事业部等部门为辅，市场销售部实施 ERP请 SAP做顾问，其他事业部实施 ERP由长城自己的人做顾问，业务设计、流程梳理等都是由市场销售部负责。
压力不仅罗群的部门有，其他部门也有。 ERP一上线，系统实时动态，所有的东西都是透明的，出现问题很快就发现了。据说 ERP试用的第一天，王之就把生产部门的经理叫过去，问为什么某个产品的库存这么大？这位负责人赶紧回去调整，迅速把问题解决了。
本能
如今，长城的电子商务系统不得不面对一个严峻的现实：上了 ERP又在 ERP上配套了新的电子商务系统，等于完全取代了原先的电子商务系统。那么，原先的电子商务系统必将面临着何去何从的问题。
长城对原先的电子商务系统有着特殊的感情。罗群说，长城的一些竞争对手也有类似的 B2B电子商务系统，但是这个系统的主要作用是接受订单。而长城的电子商务系统不仅接受订单，后台还有全套的处理办法，相当于一个小 ERP系统。这套系统有着自主的知识产权，其完整性是竞争对手无法媲美的，而且它的竞争对手也不大可能回过头来做这个，所以，长城认为这是一个很好的资源。"其实早在设计之初，我们就打算不仅自己用好，还要让长城的伙伴和客户用好，这样才会产生更大的效益，也能与伙伴和客户建立商业合作之外的实在关系。这是长城系统建设的一贯原则。"
确实有不少伙伴和客户在实际应用中尝到了"甜头"，据说已经有人找上门来索要这个系统。目前，长城正在着手把原先的系统转移给自己的总代理和重点合作伙伴。长城坚信，这个系统他们一定能用。"我的东西虽然架构在我的业务上，但是我的伙伴用起来并不会有太大的问题。一个销售型企业的流程无非就是进货，中间管理好这些东西，然后出货。做销售的企业彼此不会有太大的区别，区别只是企业规模的大小。比如单据，无非是 8个或者 4个的区别；比如审批，无非是先给钱，还是先给货的区别，这些东西改起来很容易。稍大点的区别也有，比如有的是生产型的，有库存，有的不是，库存很少或者没有，这些区别，甚至包括下一步升级我们都已经考虑到了。"罗群说，长城的想法是把这个系统原封不动地给总代理或者重点合作伙伴，在实践中，长城可以帮助他们修改程序。长城认为这是一个广义 ASP的概念，虽然目前还没有大规模地推广，但是已经开始了初步的尝试。
罗群说，他领导的是电子商务发展部而不叫电子商务部，原因在于发展是主旋律，长城的系统不会只定位于自己使用，长城的电子商务发展部更加侧重于从产品跳到市场上去，跳到真正的应用上去。"我们自己也是做销售的，我们就是想把产品推出去，我们天生就有这个本能。"
按照罗群的设计，长城可以把系统出让给总代理或重点合作伙伴，然后给他们提供有偿服务，或者就是免费提供，费用长城先给他们掏，等到他们觉得好，离不开了，再考虑费用的问题，或者在别的方面给长城提供价值，这样，长城还可以方便地与他们建立更广泛的合作关系。显而易见，把电子商务定位在发展与服务上大有文章可做。
目前，长城初步选择了两家总代理，不知道他们是否会产生和长城类似的感觉。