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计算机世界2000年第50期
万科如何构建 "住宅联盟 " ?
A- housing：永不落幕的 "住交会 "
一直在中国房地产界 "兴风作浪 "的万科也要尝一口新经济的滋味，由王石亲自出任总经理的联动电子商务公司在 NASDAQ风头正劲的时候就已经有了雏形， 8月份万科正式推出 "住宅联盟 " A- housing.com。作为一家以客户为中心的买方网站，万科下一步计划是从 12月份起把万科每年 10亿元的建材和设备采购放在 A- housing.com上进行。
在刚刚结束的 "中国住宅与建筑科技交易会 "上，首次在公众场合亮相的 "住宅联盟 "（ A- housing.com）就不同凡响 - -在 3天多的时间里，访问人数多达 6000，万科和其中的 1600多人进行了接洽。尽管展台上的火爆气氛并不能说明什么，但副总经理吴洋回想起当时的情景时，还是笑得合不拢嘴： "虽然很多人只是一个意向，但至少很多供应商都知道了 A- housing是怎么一回事，知道了如何从网上成为万科的供应商。 "作为国内最大的房地产开发商之一，万科的业务已经遍布如深圳、上海、北京等大城市，所有分公司建材采购的金额总计约有 10亿元。从 12月份起万科决定把所有的采购业务都搬到公司的下属电子商务网站住宅联盟 (www.A- housing.com)（图 1）上进行，这无疑是万科自身的一次采购革命。
图 1 www.A- housing.com
在线采购的优越性不言而喻。在刚刚结束的四季花城等几个项目的在线采购中，万科已经开始尝到了 "在线 "的甜头，采购的效率大大提高了 - -要是通过传统的方式进行招标，一般周期最短也要一个月，而现在只要一个星期就完成了任务。传统的采购模式相当复杂，对于万科来说更是如此。万科的业务分散在北京、深圳、上海等全国六大城市，各地都有自己的项目，各地的采购都分别进行，而单个地方的采购数量相对比较小，导致采购的价格偏高，也很难对采购的流程监控，万科的集团优势没有体现出来。采购的分散自然容易导致黑箱操作，对于这些灰色地带，即使万科总部心知肚明，但也没有好的方法控制。
还是在 1993、 1994年万科做贸易的时候，就想过要统一采购，通过集团公司采购，然后再分给各个分公司，但由于当时的条件还不成熟，统一采购难度很大，这事也就不了了之。重新提起这件事已经是 1997年，因为这一年，万科的信息化建设有了一个大的飞跃，公司全面采用了微软的解决方案建好了内部网络，相应的 Exchange、 Email都建起来了。由于有了网络，万科感到这个技术可能为统一采购助一臂之力，但进行实质性运作的时候，困难接踵而至。房地产的特殊性使其不能像生产企业那样应用一个软件就可以提高效益，房地产的特点是生产周期长，期间的变数很大，集中采购很难运作。直到 2000年初，网络经济的热潮在国内掀起，给包括房地产业在内的传统企业带来巨大的冲击，同时为万科的集中采购带来一个新的希望。万科的总经理王石敏锐地发现，利用网络这个工具，集中采购可以实现。于是由王石亲自出任总经理的联动电子商务公司很快就成立了， 5月份，万科和微软签订协议，由其全面负责 A- housing在线交易系统的开发， 8月份， A- housing正式推出， 8月至 10月，四季花城的第四期采购项目就已经在 A- housing上进行。
初期的 A- housing是从在线建材交易着手，通过招标的形式进行，供应商在 A- housing上竞标，最后万科选择和最佳的供应商合作。要想成为万科的供应商，首先得成为 A- housing的会员，然后才有可能参与相关项目的在线竞标和投标。网站本身发展到相对成熟后， A- housing.com将逐渐实现供求双方的线上竞价、线上谈判、线上签约和支付等。万科目前的目标是让所有采购在 A- housing上进行，但万科在电子商务公司成立之初，目标就瞄准了整个国内的房地产市场，即把 A- housing做成一个为所有房产商在线交易的平台，用副总经理吴洋的话说，先让万科来尝尝其中的酸甜苦辣，然后再广结同盟。实际上由万科牵头的房地产商联盟早在 1999年就有了相当的规模。
1999年万科组织成立了中国城市房地产开发商协作网络（简称 "中城房网 "），目的是通过整合现有资源，达到资源共享，优势互补。其成员均拥有较好的企业形象和品牌形象，从事房地产开发 3年以上，年开发 10万平方米以上。有了这个联盟作为背景，万科当然盘算着把自己的 A- housing推销给这些联盟的成员，至于这些在房地产界同样名声显赫的企业是否会让万科独自风光，那还得看万科的 A- housing怎么做。
微软如何垄断万科 ?
万科在设备选型方面基本没有费什么周折，原因很简单，从 1997年开始，微软的产品就垄断了整个万科，而且这么多年来，微软的产品一直用得不错，很自然，万科首先想到由微软来完成建设 A- housing的重任。选择微软的另一个重要原因是，微软内部的一个采购网站和万科期望的 B2B不谋而合。
万科的电子商务平台系统采用目前流行的多层次分布式结构，基于 Web的架构，以数据处理为主，信息发布为辅，所以对数据库的依赖性很强。主体结构分为： Web服务器、开发 Web服务器、数据库服务器、应用开发平台。中间通过 HUB相连，通过防火墙连到国际互联网。数据库采用微软的 SQL Server 2000，服务器采用 Windows 2000 Server。其系统逻辑图如图 2所示。
图 2 万科电子商务平台系统逻辑图
分布式结构的特点是把数据服务器和 Web服务器分开，这样做的好处是使系统更安全，因为再可靠的系统都无法做到绝对的安全，因此快速恢复故障的能力是保障系统高可靠性的重要指标。采用分层结构，能保证在其中的一个系统出现故障时，能马上定位发生故障的机器，大大降低了恢复的时间和难度，也容易找到问题的原因，避免下次发生同样的问题。
开发环境建立在 Windows 2000之上，开发人员使用 Windows 2000 Professional作为开发工作站，所有的机器都在同一域下，这样整个团队可以轻松共享资源。整个开发的环境采用开发 /生产架构，即开发环境和生产环境完全分开，所有的开发只会影响到开发环境，开发的代码、网页、数据库等只有在开发 Web Server和开发数据库上通过严格的测试之后，才发布到生产系统上。 Windows 2000 Server具有直观、用户界面友好的优点，所有服务器都可以进行远程管理，这样就不必为每个开发人员购买使用许可证（ CAL）。
服务器端的开发技术采用微软的 ASP（ Active Server Pages），采用 Visual InterDev 6.0作为 ASP的开发环境，利用 ASP技术访问数据库非常方便。 Visual InterDev 6.0的优越性在于它与 IIS、 Visual SourceSafe、 SQL Server相结合，这种结合有利于开发团队的合作，开发人员都可以放心地改动程序代码，其中的协调由 Visual SourceSafe来完成，它能保证不会有两个人同时修改同一个程序。
比传统更传统的网上招标
技术显然不是开发过程的困难所在，真正的困难是，没有一个模式可以作为参考，也没有明确的需求分析。传统的招标是个相当复杂的过程，要把它搬到网上，光有技术不能解决全部的问题。
要成为万科的采购商可不是像在某家网站上买张 CD那么随意，毕竟万科的每一笔交易都不会是个小数目。
更重要的是，万科要和众多的供应商建立一种长期的关系，只有这样网上采购才会达到提高效率、降低成本的目的。所以如何让整个采购流程科学、规范而又易于操作，是个不小的难题。对于微软的技术人员来说，没有一个明确的需求如同没有一个前进的方向，很难确定系统的结构；而万科的困惑是，没有一个现成的模式可以参考，做电子商务毕竟还是摸着石头过河。最后还是万科十几年的房地产开发经验起了重要的作用，传统的运作方式久经考验，并不能因为有了网络这个新工具就抛弃掉， A- housing只不过是换了一种手段，而这种手段要求比传统的运作方式更严谨。在实施过程中往往是由万科根据需要提出一个个想法，然后大家一起讨论、论证，最后是执行。值得一提的是微软提供的顾问服务在其中也发挥了积极的作用。
万科的 "住宅联盟 "的运作方式可以概括为：要想把东西卖给万科，首先要成为 A- housing的会员。由于会员的数量很庞大，为了节省采购的时间，万科邀请相关会员进行网上招标，只有被邀请的会员才能够参与竞标。揭标以后，为了使管理双方清楚地了解项目的进度，万科还要对合同项目进行跟踪，在 A- housing上有详细的跟踪信息，双方可以清楚地看到项目进行到哪一步。
要成为 A- housing的会员并不是件容易的事情，首先必须在 "住宅联盟 "上注册，可以注册为采购商或者供应商，但并不是注册了就能立即成为会员。万科还要对注册的企业进行两次非常严格的审核，只有通过了实地考察，被证实注册的信息和实际情况一致的公司才能够成为会员。 "住宅联盟 "把每个会员作为一个组，每个会员有任意多个操作员，但只有一个管理操作员，管理操作员根据需要增加其他角色管理员，如标书审核员、合同谈判员等。根据登录人的不同，系统会显示个性化的界面，各操作员的管理权限也不一样。
传统的标书很复杂也很严谨，如何让在线标书操作起来简单又规范，万科是费过一番周折的。在最初的系统设计中， "住宅联盟 "想通过较简单的方式，采用双方能看得懂的格式就可以了，标书采用下载上传。后来在实践过程中发现这种方式具有许多缺点，由于标书经常有需要改动的地方，这样一来，一旦要有改动，会员就不得不重新上载整个标书，结果网站所起的作用就很有限。在讨论中，大家决定把撰写标书全过程都放到网上，分为 11大步，每个大步中有若干填写内容，还可以上载附件，而且系统为用户提供了许多模板，这样出来的标书内容既准确又规范。
定标后，如果招标方愿意，可以直接进入网上签约流程。网上签约是 "住宅联盟 "非常看重的一块，因为这一步骤是真正能为用户带来价值的地方，但这同时是网站设计人员感到最困难的地方。生成合同是其中的一个难点，经过长时间的探讨，结合目前国内的实际情况，最后他们采取网上讨论板的形式来完成：在权限的控制下，相关人员可以在网上进行非实时的谈判，谈判人员边谈判边修改合同，合同一经修改，修改之前的版本就成为历史合同，所有的历史合同全部记录在案，在谈判过程中可以随时与当前的合同进行对比。
为了使管理人员了解已签合同的进度和发生的问题，采购商可以随时更新其项目的状态。所有的记录全部依附于项目，记录的填写人和填写时间都由系统自动生成，与记录内容一起全部记录在案，管理人员可以清楚地看到项目进行的大事记。
万科的电子商务之道
万科的信息化建设是从末端往前走，先从电子商务做起，然后才是制度和流程，这或许是房地产行业的特殊性所决定的。万科没有建 ERP系统， MIS系统也只做入了一部分，所以很多传统企业在应用电子商务过程中，常遇到的内部管理资源的整合难题在这里基本不存在。房地产行业由于其特殊性，没有像汽车、化工行业那样复杂的生产流程，供应链管理也相对简单得多。吴洋说，对于一个拥有 16年历史的公司来说，重新设计一套管理系统会相当复杂，更重要的是，他认为也没有上 ERP的必要，因为还看不到它能为万科带来效果。所以万科的电子商务是从后端做起，如果发现需要哪一个管理模块，然后再上哪一个模块，最后使公司的整个管理体系完善起来。
而作为困扰电子商务的主要因素的物流和资金流，吴洋认为这也不是问题，因为国内在这方面的体系还没有建立起来，而靠哪一家电子商务公司是无法完成的。不过他认为现有的支付手段和物流系统还是相当方便的，而且他们正在和招商银行共同研究在线支付方案，通过招商银行的 "网上企业银行 "、 "网上信用证 "来进行安全和及时的网上结算。真正让万科感到困难的是与供应商关系的问题，买方与卖方的关系最难突破。
从目前中国的供应体系可以看出，如果下游企业对上游企业没有很好的支配作用的话，供应关系就会非常混乱。例如，康佳一年彩管的需求量是广州最大的显像管厂商福地彩管生产总量的 75％，也就是说康佳完全有能力控制上游企业，而万科的情况大不相同。万科每年大约需要 100多台电梯，而广州日立一年可以生产 3500多台电梯，也就是说万科是否要日立的电梯对于日立来说不会有太大的影响。对上游企业的失控直接导致采购过程中处于被动的位置，而通过在线采购，通过会员的形式和众多的供应商建立长期的合作关系，把招标项目直接抛给供应商，通过供应商之间的竞争来产生最后的中标者，这样采购商就由被动变为主动，选择面不仅可以大大拓宽，还免除了过去采购过程中的大部分环节。