管出效益
山东常林机械集团计算机中心
山东常林机械集团是山东省最大的手扶拖拉机、柴油机、多刀切割机生产企业。现有职工3000余人，其中工程技术人员320余人。主要生产“沭河”牌系列手扶拖拉机及柴油机，是一个集工程机械制造、农业机械、林果、养殖、良种示范、肥料加工为一体的企业集团，年产值5亿元人民币。
在企业的长期发展过程中，山东常林机械集团始终坚持“以市场为导向，产品开发与质量管理并举；以销售为中心，生产发展与效益增长同步”的企业方针，大力实施名牌战略，加大技改及新产品开发投入，不断推进技术进步，以培植新的经济增长点。
走出困境
信息化必由之路
随着企业经营规模的扩大及市场竞争的日渐激烈，传统的手工管理模式已远远不能满足企业管理的需要，具体表现在：一方面，市场竞争白热化的态势，使各手拖厂家纷纷把价格下调作为竞争市场的主要手段，产品价格一降再降。加强管理、节能降耗，最大限度地降低产品成本成为企业经营管理迫切要解决的问题。另一方面，集团的主导产品手扶拖拉机存在的产品型号多、产品成本构成复杂、多渠道销售（遍及全国各地农机公司、农机个体经销户）等问题，也给企业管理带来一定的难度。此外，管理手段的落后与日益猛增的数据需求之间的矛盾日趋明显。面对瞬息万变的市场环境，尽快推行信息化管理，快速、高效、准确地归集企业日常管理中的大量动态数据，已成为改善企业经营管理的必由之路。
山东常林机械集团早在1996年就选用了浪潮“国强”DOS版网络财务软件，因当时只局限于集团财务部门使用，局域网规模较小。企业规模的扩大，对数据处理质量及速度提出了更高的要求，原有的财务网络已远远不能适应企业管理的需求。1998年，山东常林机械集团在实现会计电算化的基础上，加大了企业计算机改造投入，先后引进了武汉天喻公司CAD、CAP、PDM工艺软件及浪潮“国强”MRPII管理软件，并投资500万元开始实施集团公司CIMS工程。该工程还被列为国家863/CIMS示范工程项目。
管出效益
实现“集团一盘棋”
通过近两年企业信息化改造，山东常林机械集团已建成一台服务器（浪潮NETLIN720）60台工作站，10台网络打印机及路由服务设备为一体的、遍布生产、供应、销售、财务、企管、设备、各车间、各仓库等相关部门或职能部门的企业局域网系统。网络系统采用了Client/Server分布式体系结构，操作系统采用开放性较好的Windows
NT4.0，工作站点采用Windows 95或Windows 98。在应用系统建设上，采用了浪潮“国强”财务软件的帐务、报表、工资、固定资产等通用模块，实施了MRPII应用软件中的采购、库存、销售、生产、设备、车间成本等子系统。目前，采购系统、库存系统、设备管理、生产计划系统已基本实施完毕，车间成本在调试之中。
信息化建设给企业带来的变化不单单是核算手段、核算工具的改进，更重要的是工作质量和工作效率的提高。无论从数据处理的及时性、准确性、还是数据的相关性方面，都具有手工处理所无法比拟的优越性。
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财务数据处理方面：随着集团规模的扩大，财务核算的深度和广度都增加了，特别是对基建用款、单位往来、个人往来核算方面，如果还单纯通过传统的细化科目级数的形式加以反映，不但达不到目的，而且几乎手工无法实现。而会计电算化的应用，便很简单地实现了这一目的。特别是对往来单位的综合平衡付款及应收未收款项的及时催收及帐龄分析方面更具优越性，从而最大限度地为企业减少经济损失。
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物资管理方面：全集团现有库存物料仅外购物资就有近万种，再加上车间自制件，仅品种上统计就有一万五千多种。同时日常物资收发非常频繁，因此给物资管理带来相当大的难度。在手工处理方式下，实行计划价处理，虽然提出考核材料实际购价，但由于数据量大，一直无法进行。同时因数据提报滞后或仓库物料混放而无法统计最新库存品种而导致盲目采购，造成的库存积压的情况时有发生。而运行采购、库存管理软件后，数据共享、核算及时，采购、财务、仓库部门相互联系。同时通过对采购部门的采购成本分析，可以考核采购人员的采购业绩。
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生产计划、车间统计方面：手工核算时，车间实行二级核算，设有车间统计员和保管员，可以说是满厂皆会计，月底耗费大量的人力频繁地进行车间和车间对帐、仓库和仓库对帐、车间和仓库对帐、仓库和财务对帐。但从实际效果看，不但从时间上无法按时完成，而且从数据质量上也无法保证。车间结余情况更是难于分析。由于集团采取“以销定产”的策略，各型号产品借用件特别多，给生产处和车间主任合理安排生产进度带来相当大的难度。但运用生产计划及车间管理软件后，生产处一旦下达作业计划，计算机自动安排生产，生成外协、外购件的采购计划以及各车间的作业计划及领料计划。通过网络数据共享的优势，使各部门有机的联系起来，真正实现了“集团一盘棋”的管理方法。优化生产过程，避免生产“粗一节、细一节；紧一节，松一节”的无序过程。
经验评说
由点及块，带动一片
由于企业基础差，人才缺乏，跨部门协调难度大，再加以人们传统思想的影响，给企业信息化改造的具体实施带来很大难度。针对以上存在的问题，集团领导采用先集体研究讨论，后出台政策，各个击破的方式加以解决。
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健全机构，层层分解，责任到人：集团首先成立了以集团总经理为组长，各分管副总经理为组员的计算机领导小组，作为集团信息化改造工程的领导机构，对信息化过程中的重大问题作出决策。同时又配套成立计算机实施小组，作为集团信息化改造的具体实施机构，定期编制切实可行的实施方案，并纳入总部考核计划，定期依据项目进度及实施情况向计算机领导小组汇报工作。
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选好伙伴，广纳人才：集团领导深深地认识到，企业信息化改造仅仅是计算机硬件到位是不行的，关键是人的因素。针对厂内人才缺乏的现状，集团领导广泛争取社会力量，多次同山东省科委及山东省CIMS技术专家组接触，大力争取一些专家或教授来厂讲课或指导工作，并聘他们为常年技术顾问。从而不断提高企业相关人员的应用水平。同时在应用软件的选择上也比较慎重，经过对国内各管理软件的产品比较，最后确定选用浪潮“国强”软件作为实施MRPII的管理软件，并对一些重要模块采用合作开发的形式进行实施，力求使软件操作流程和企业管理实际需求结合起来。同时广泛吸收高校专业人才，逐渐培养成为集团信息化改造的中坚力量。在硬件设备的选择中，集团立足自身实际，在硬件配置上注重性能、实用。在同类情况下注重性能价格比。始终坚持“上一块，用好一块，用好一块，带动一片”的原则。这样既可以集中人员力量，又可以节省硬件一次投资所带来的性能及资金浪费。可以由点到面地实施企业信息化改造。
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总体规划，分步实施：集团先后组织山东浪潮通用软件公司的项目开发人员对集团实际情况作了详细的调研，并展开广泛讨论，确定总体规划要求。并结合双方实际，制定了切实可行的实施步骤。
山东常林机械集团的企业信息化改造虽然刚刚起步，但却带来了明显的经济效益和社会效益。信息化的改造，不仅提高了企业的计算机的运用水平，而且也大大提高了管理层的决策分析水平。