波音的E化之路
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不论是在新经济或在传统经济下，企业要得以维持和发展，必须要有明晰的赢利模式，电子商务经过了不断的探索和实践以后，终于认可了这一不变的规律。与冰山一角的纯Dot Com公司相比，传统企业无论从规模和数量上都是这个社会的经济主体，因而如何将传统企业和因特网相结合，形成各具特色的电子商务，具有迫切的现实意义。本文将以波音公司为例，对其电子商务策略进行剖析，并分析其实施电子商务的轨迹，以对广大传统企业在进行E化时有所借鉴和帮助。
■公司背景
总部位于美国西雅图的波音公司是目前世界上最大的飞机制造公司，在1997年购并麦道飞机公司后，又成为世界上主要的航天业巨头之一。波音的商用飞机，包括767、747和737，是世界上有史以来卖得最好的商用飞机；其开发制造的军用飞机无论从质量、数量和品牌来说，都是世界首屈一指的；在航天领域，波音能制造包括人造卫星、太空密封舱在内的一系列高科技航天产品。自其创立近一个世纪以来，波音的产品已遍布世界上150多个国家和地区。
■面临挑战
尽管波音公司持续了几十年的辉煌，但却始终面临着来自外部和内部的挑战。目前，欧洲的Airbus与波音公司在争夺商用飞机定单方面已趋白热化；在军用飞机方面，波音公司不仅面临着来自众多国外的竞争者，而且本国的Lookheed Martin公司在军用和航天领域方面均是其强有力的竞争对手。更为重要的是，作为航空航天业的巨无霸，其内部始终面临着管理层次过多、运营成本过高和对环境变化反应迟缓等潜在危险。在电子商务蓬勃发展的今天，对于波音公司这样的行业巨头而言，如何运用电子商务来面对传统经营模式带来的挑战，如何利用自己的战略优势与电子商务进行有效的结合，将是其能否维持辉煌的决定性因素。
■对策
今年三月，波音公司宣布了将与航空业的另外三巨头Bae System、Lookheed Martin和Rayhoen建立一个基于互联网的交易系统，该系统将连接37 000多家的供应商、几百条航线和绝大多数国家。这个在线交易系统将造就一个包括民用和军用市场在内4000亿美元的大市场，将极大地降低管理费用和加快交易速度，其最大的特点是将客户导入了竞争体系。
波音公司的这个战略决策并不是其进入电子商务时代的标志，而是对以计算机网络为代表的高科技的进一步应用。实际上，波音公司在建立交易平台之前，在1996年便已开始了在线采购，包括维修服务和配件购买在内的营业额当年达100万美元。建立电子商务平台是其在线采购的进一步延伸。具体而言，航空巨人波音公司是怎样顺应潮流，快速成功地建立和应用其电子商务平台，本文将作如下剖析，以求用较传统的眼光来看待这一前沿的举措。
● 变竞争为合作
以波音在航空业的地位和其对网络工具应用的经验及底蕴，它完全可以建立自成一体的电子交易系统；作为行业的领先者，其运行的模式和规范极有可能演变成行业的标准，但波音公司在谨慎地研究了其他电子交易平台（包括通用、福特的汽车交易平台）的情况后，决定采用联盟策略，尽可能囊括其供应者、消费者，并在一定程度上将竞争者转为合作者。在该系统股份的分配上更清晰地说明这一点：包括波音本身在内的四家航空业巨头各占20%，5%的股份为电子商务公司的佼佼者E-commerce所得，其余15%的股份则留给了后来的加盟者。这样的联盟不仅可以达到减低管理费用和加快交易速度的目的，而且可以通过与竞争者的优势互补来使该电子交易平台更加完善。比如可以将波音公司功能强大的SONIC（配件订购无库存控制）系统与新的交易平台进行整合，合作伙伴也将为贸易系统带来关键的技术，特别是Commerce One的加盟更意味着传统企业与电子商务新秀的强强联合。这一决策更重要的意义在于，如果该交易平台运作成功的话，无疑将波音公司推上电子商务时代的行业领导者的地位，并有可能将后来者逐渐纳入该交易平台。正如此项工程的负责人Shrikhand 所强调的那样：加入新的交易平台的成员代表将是世界范围内的航空业者。
易观点：在国内的企业大张旗鼓地进军电子商务之前，是否有必要重新界定传统策略在电子商务时代的价值，以做到两者的完美结合。企业联盟不是新生事物，但在电子商务时代却被赋予新的意义，这是不是一种创新？
网络经济的兴起对国内的很多企业而言是追赶世界先进的绝好机会。但是不幸的是在新经济中，我们一开始就处于下风。国内企业往往倾向于构建自己的平台。各自的投入巨大，只为做最大的电子商务平台。为什么没有波音的气魄？也许中国家电企业的联盟还只停留在联手限价的阶段。如果是这样，我们深为失去了与国外大企业同场竞技的好机会而痛惜。
● 交易平台的开放和中立
为了形成整个行业的全赢局面，波音公司建立该交易平台的指导思想是要保证其开放和中立，而不仅仅成为某个合作伙伴完善采购程序和降低成本的工具。保持中立和开放的意义在于，通过电子交易平台的运作，使每一笔交易都完全透明化，使供应者不得不为整个产品的成本和价值考虑。事实上，如果交易平台以价格竞争的方式要求供应者明确他们的产品的话，那么毫无疑问将损害供求者之间的关系。著名的AMR 研究中心的Bob Ferrari 一针见血地指出：“要使交易平台尽量保持中立，任何偏见都无助于成功的取得。我们已经见了太多的加入交易平台的条条框框，使贸易伙伴迫于压力才加入其中，或为了赶上潮流而加入多个交易平台。时间会告诉我们，在接下来的六到九个月内，这个交易平台是否能为供应者提供基本条件以满足这个市场的大部分需求。”
易观点：互联网的本质是在开放、透明和中立的基础上实现信息共享，在国内的企业打算进行E转型之前，十分有必要去先悟透互联网的本质，以创造出生命力十足的电子商务平台。
一家ASP公司在同客户（一家规模不小的制药企业）沟通时，对方无论如何都不愿意使其解决方案拥有订单追踪功能。对那家制药企业而言，最要紧的是如何享受互联网带来的好处，而全不在意其顾客能否也从中受益。可以想象，在这样的指导思想下建立的互联网应用解决方案从一开始便意味着失败，其原因不言而喻，即没有充分理解互联网的开放和中立的本质。所以，任何试图利用互联网来控制他人的想法都注定要失败。
● 完善的网络基础设施及对它成熟的应用
波音公司新的交易平台实际上是其网上交易的延续和扩展，而不是完全舍弃其原有的交易系统。就企业内部而言，波音公司有一个功能强大的Intranet，其每一个内部搜索引擎的覆盖范围超过一百万页，经常使用Intranet的雇员达到190 000到232000名，可以说波音公司的日常运转都必须依赖其Intranet系统。在地域上，波音的Intranet分布于美国的27个州和60个国家，使用ATM（异步传输模式）、千兆的以太网和光纤分布式数据接口，这使得波音公司可以适应日益增长的网上作业，并可以接受带宽的申请。与许多公司不同的是，这么庞大的内部网络并不是由公司的领导层统一建立的，而是允许各部门自己试用以决定网络是否能给其带来效益，而公司只负责提供建议和支持。结果不出四年，波音公司所有的业务都在网上进行，除了有400条航线使用的电子商务网址外，还形成了被1000家公司使用的Extranet。波音公司颁发了15 000份数字认证书用来鉴别外部使用者，以确定是否容许其进入该Extranet，为此波音专门成立了数字认证管理机构。Extranet的作用不仅在于消除波音公司与合作伙伴及顾客的误解，而且通过电子商务系统与联邦快递及DHL世界快递的邮递系统相连接后，顾客可以通过网页随时查看交易状况。
易观点：“建立”电子商务平台是实现电子商务的途径，但是否标志着电子商务的真正实现？！
“对外电子商务，对内手工商务”，这恐怕也算得上是中国特色了。很多国内企业轰轰烈烈地上网，便以为走入了电子商务时代，殊不知，电子商务远不是他们想象的那么简单，不过有一点不变的衡量标准是：互联网的应用是否给企业带来了效益。要改变这种局面，那么不好高骛远，不盲目赶电子商务的潮流，切切实实地运用互联网并为企业带来效益，这是最佳的选择。因而逐步将互联网应用到具体的业务流程中去，形成企业的ERP或Intranet，这对于广大的国内企业来说，是最为迫切的。
● 对应的管理思想
波音公司的网络体系带来的效益和变革是不言而喻的，但更值得注意的应该是其管理网络的指导思想。事实上，波音的网络基础设施由IT集团管理，该集团的管理哲学是给予地方公司足够的自主权，让其自己选择工具设计网上的内容。更值得注意的是，波音公司不仅努力而有效地进行网上业务的扩展，而且以提高每一个员工的网络技能为己任，力求使员工了解变化多端的网络工具，比如公司专门指派一名专家给员工进行各种使用培训。公司高级官员Jordan的一句话或许能反映波音公司在网络管理上用心良苦：“理想的状态是员工之间不用认识便可给他们分派任务，而我们也不必指定他们必须向谁报告他们的工作。因为如果互相认识的话，会产生人为的冲突。”事实上，运用网络以后，波音公司不仅仅避免了人为的冲突，而且成为了利用Internet进行改革的佼佼者。
易观点：网络企业是先进的工具，但起决定性作用的永远是员工，让员工成为网络的主人。可以预见，电子商务不可能一成不变，而让电子商务永远处于良好工作状态的最好方法是采取相应的有充分弹性的管理方式，以确保每个员工都有机会和权利使用并改进网络工具。
不知道假如给如此众多陷入困境的国企都建立了相应的网络平台的话，是否便意味着他们能脱胎换骨，并走出困境了呢？恐怕没有那么简单，在越发重视传统企业的网络时代，互联网只是一种工具成了共识，那么如何应用好这个工具便成了值得传统产业高度重视的一个方面。作为公司的管理者或领导者，要充分认识到互联网的特性，以最大限度地发挥员工的创造力为己任，为企业营造一个工作高效率、关系融恰的最佳氛围。
● 市场领导者的网络营销策略
经过近百年的发展，波音的行业领导者的形象已根深蒂固，特别是在并购了麦道公司以后，其行业地位更是难以动摇。打开波音公司的站点（www.Boeing.com），几乎每一张网页的设计和内容都显示其在商用飞机、战略防务、尖端武器研制和航天领域中的领先作用。在站点宣传策略方面，波音公司不仅展示了强大的科技研发能力、精良的制造水平及严格的质量控制，而且强调了其参与美国战略战术防务建设的重要地位。不同的产品当然有不同的营销策略，波音公司的网上营销也是如此，其关于商用飞机的网页制作精美，给人符合世界和平潮流的感觉；而军用飞机的宣传不免有些咄咄逼人；航天方面则强调了尖端的技术和重要成就。采取这样的营销策略正是波音的良苦用心之所在，即进一步造就其在航空航天领域无所不能、无所不在的形象。
易观点：当时间和空间的限制不再成为交易的障碍时，企业运用电子商务的成功与否很大程度上取决于对顾客的吸引力，即对注意力经济的理解和把握。如何利用网络工具使企业的优势得以完全体现，这该是网络营销策略的焦点。
同管理思想一样，网络营销手段也是企业在互联网时代是否成功的一个关键因素。国内大多数企业的电子商务还只能起到信息交换的作用，这固然有客观环境的制约，如低效的物流体系、脆弱的信用机制等，但网络营销手段的相对落后也是造成这一局面的重要原因。网络营销手段不仅体现在画面的精致上，更应体现公司的营销理念和指导思想，甚至应体现出公司的企业文化。互联网的应用可以使公司和顾客以前所未有的方式进行交流和交易，但其根本仍然应体现出人与人之间交流的自然和亲切。
当然，还有其他一些同样不可或缺的因素，如公司领导者出色的管理才能和高效的物流配送系统。事实上，波音公司合作伙伴的CEO们早已主动地采用了网络交易平台，并在这一变革中扮演了推动者的角色。Gartnergroup的分析师Barbara Reilly的话或许说明了在这个变革时代公司领导管理才能的重要性：“在有些行业，企业的领导者仅仅专注于业务，当然他们也想跳出传统的框架去做BtoB的业务以推动股票价值上扬，但这个表象后面，当你和那些技术部门的人交流时，你就会发现令他们困惑的是‘如何才能跳出传统的框架’”。至于物流系统对于电子商务的重要性，本文不再赘述。
易观点：领导者应该明白在每一场变革中所扮演的角色，即不满足于做一个优秀的管理者，更应努力成为变革的推动者，中国的企业家和想成为企业家以及必须成为企业家的人们，应该能够且必须做到这一点！
■波音的启示
当诸多国内大型企业对电子商务还抱着观望的态度时，或仅仅是由于担心落后于时代潮流而象征性地建立网站时，波音公司却已有几年网络运用的经验了。当电子商务成为新的商机时，波音又成为运用电子商务的领袖，而这一切却显得那么自然。究其原因，我想最主要的是对环境变化的适应意愿、适应能力和适应速度，并将环境的变化看作是机会而不是威胁，这应该是波音之所以成功的根本原因。换言之，环境的变化从来都不完全是跳跃式的，而总是有一定的轨迹可循，那么，企业建立一个开放的、易于接受环境变化的架构对于公司的长远发展是何等的重要。在建国初期，长春一汽与日本丰田公司的汽车制造技术相差无几，经过近半个世纪的发展，两者的差距可谓不小。至于电子商务，国内企业对其寄予厚望，甚至已将其提高到关系国家生死存亡的高度，而关于实现电子商务的各个环节也得到了充分的重视和成功的尝试。所以，对于实现电子商务本身，应持乐观态度。在世界经济越发一体化的趋势下，对于整体上落后于世界发展水平的中国企业而言，电子商务的确是一个机会，像诸多专家学者指出的那样，“电子商务使中国和世界的企业处于同一条起跑线上。”但我所担心的是，电子商务决不可能一劳永逸解决中国企业落后问题，如果没有正确的思想指导这场变革的话，很难保证在实现电子商务的若干年后，世界又将给中国企业一个所谓的“与世界处于同一条起跑线上”的机会。