在ERP实践中的几点体会
广州 朱 江
国光电器（以下缩写为GGEC）主要生产扬声器产品，是国际上该领域中著名的OEM，在其主要的生产工厂约有超过2,000名员工。引进ERP系统Visual
Manufacturing?（以下缩写为VM）的起因在于原有的“进销存”型的管理信息系统（以下简写为GGGL）无法令决策层捕捉到“有用的信息”，以及库存“每年都有几百万报废”的情况下，公司的一名执行董事在香港的一次展览会上接触到了ERP系统，认为ERP的理念适合用来解决我们的问题。
GGEC是一个具有国企背景的中美合资企业，历史沉淀较多，各种关系也较复杂，引进和实施ERP系统最终是由全体部门经理以上职务的职员集体投票通过的。在为数不多的反对票中，有来自公司高层的，这后来成为系统实施过程中非常大的阻力。
笔者是GGEC管理信息中心的负责人，在VM系统的实施过程中是具体工作的主要组织者。系统从开始构造基本企业模型到主要业务功能初步实现历时九个月。ERP已是较成熟的理论，论述的文章很多，这里仅拟谈几点笔者在实践中的体会。
贴近基层用户
顾问公司在帮助客户实施ERP项目的时候，通常的做法是大约每周和客户的实施小组在一起开会讨论，了解问题，商量对策，提出建议，并通过实施小组进行实施；之后又通过实施小组了解实施的进展情况，进行下一步对策。这种做法有个缺点，就是你了解到的情况也许并不完全真实，你的意图也许并没有被正确地施行。倒不是实施小组想隐瞒什么或存心偷懒，而是事实上Consultant们和基层的操作者之间相隔了较多的环节，相互间缺乏直接的沟通。仅仅是坐在办公室里对着电脑琢磨，只和少数的管理人员打交道，这种顾问方法在管理较为严厉的台资企业里也许会行得通，但在情况复杂一些的企业里就注定要失败。
经常深入到仓库、车间等企业的基层——原始数据流入系统的地方，才可能获得第一手材料，了解问题的真正原因；耐心听取基层用户的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
二次开发和流程再造
实施初期我们认为VM是一个规范的ERP软件，在全世界有很多用户，GGEC在管理上要和国际接轨，就不应在对系统进行修改和扩展上下太多功夫，否则容易影响系统作为模版在流程再造中的作用。这也是ERP实施的教条之一。但GGEC的情况有所例外。
一方面，在VM与GGGL切换前夕，我们发现VM的一些理念，如JIT、无纸办公，以至于最根本MRP，都非常好，但都难以短时间内在企业中运作起来。例如MRP看起来似乎就是按照需求报告去进行采购那么简单，实际上这涉及到企业的整个物资供应网（通常的提法是“供应链”，但考虑到国情笔者不得不用“网”字。）的按时齐套能力的提高。不考虑这些而强行进行系统的切换，很可能会因为企业无法适应这种突变而很快陷入困境。
另一方面，VM的推行使得已经习惯于使用原系统进行工作的职员又要费劲去适应新的变化，容易滋生抵触情绪，加上高层中有反对派的暗中支持，形成的阻力是非常大的。
二次开发于是成为了必要。开发的内容主要包括各种单椐、报表和强大的查询系统；对于各个层次的用户提出的对系统功能的修改和扩展要求，我们也尽量满足。目的在于在切换后形成一个过度期，在这个期间GGGL上的工作习惯例如以“人工拆单”方式进行物料齐套等，将继续得到新系统更好的支持，让用户感到新的系统在各个方面都比GGGL更易于操作，以及能为他们的工作供更多的帮助；更重要的是，让用户知道项目实施人员有足够的能力解决他们担心的问题，并且是真诚的、为他们着想的。
事实证明这一思路是成功的，我们的努力逐渐赢得了员工的广泛信任和配合，在两系统并行的情况下，他们渐渐自觉抛开了GGGL，VM在经历了大约一个月紧张的切换阶段后，逐渐稳定。真正的流程再造，在此时开始是比较合适的，因为系统基本的进销存能够运行起来并接管企业的日常业务后，就意味着系统实施人员通过软件取得了控制业务流程的主动权，甚至可以开始根据需要逐步取消那些二次开发出来的有悖系统思想的过渡期功能了。
企业的个性不应过度强调也不应回避
ERP系统将财务系统和物流管理等其它模块对应和整合了起来，使得财务数据的来源直接、可靠，同时企业可以通过控制财务，反过来影响物流，这是比较科学的理念。但在这一方面我们又碰了钉子。
GGEC由国光电器股份有限公司和广州国光电器有限公司两个独立核算的实体组成，两者共用一套车间资源、仓库和同一批雇员，但有着各自的客户和订单，物料采购各自进行，但供应商多是共同的，并且实体之间时常需要发生物料借用行为。这使得情况变得错综复杂，任何一笔事务我们都需要区分所属的实体，而由于车间资源是共用的使得我们不能分开考虑两个实体的主生产计划和MRP，这又导致系统标准的财务模块难以使用。
上述并非没有代表性的情况属于企业的“个性”，根据ERP的教条企业应该牺牲这种个性去配合系统——这意味着GGEC每年将在税收上损失超过二百万元人民币。可见对于国内ERP系统开发和代理商而言有两种选择，要么是等待我国企业法规的完善、企业行为走向规范，要么是必须考虑国内企业现阶段的实际情况。
理解、合作、实事求是、以人为本
GGEC的发展道路在国内较成功的中小制造业中很具代表性，随着国企改革的进一步铺开，会有更多的企业走上类似的道路，成为未来ERP市场最大的客户群。总结本文的观点，在此类企业中实施ERP的理念应该是：理解、合作、实事求是、以人为本。