它为什么取得成功？
衷克仁
企业信息化：案例分析
专家视点
知名管理学家 金达仁
开展案例研究是一件非常有意义的事情，无论是一个完整案例研究或局部案例研究，还是一个成功案例研究或失败案例研究，都将有助于人们进一步认识问题的本质、解决问题的基本思想和方法及事物发展的客观规律。
近20年来，我国虽有1200余家各种类型的企业在不同程度地应用ERP，但时至今日有关应用ERP方面的案例研究尚不多见，不利于提高企业ERP应用水平和管理水平。因此，结合ERP在我国的应用现状，当前我们应着力就以下几个问题开展案例研究。
1.企业应用ERP与提高企业管理水平和企业竞争力的关系；2.企业应用ERP与实行业务流程重组的关系；3.为什么要持续不断的进行ERP原理及相关技术的培训；4.为什么要建立ERP项目管理体制和运作机制；5.为什么要制定明确、量化的ERP应用目标；6.为什么要做好ERP项目前期准备工作；7.为什么要引入管理咨询；8.为什么要实行项目监理制；9.为什么评价ERP应用绩效要重在企业管理创新；10.如何确保基础数据的准确性和及时性；11.如何对ERP应用软件进行选型与实施；12.如何发挥企业是应用ERP的主体作用，等等。
开展案例研究一定要抓住问题的实质，突出重点。整个研究过程要有思想、有观点、有分析、有结果，给人们一种新的、有益的思考和借鉴。
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我国企业信息化已有多年的历程，近年国家科委做了一些调查，听取各方意见。各方人士对CIMS项目的开发与推广众说纷纭，有的认为成绩巨大，有的认为失败者多，更有甚者认为CIMS的某些内容如MRPⅡ项目90％都是失败的。我们地处南方，对全国的情况不敢妄言，仍愿解剖一个“麻雀”——广东三水健力宝富特容器公司的CIMS项目，提供一个侧面情况，以供参效。
广东三水地处广州西30多公里，10年前是一个以农业为主的较为落后的县，改革开放以来有较大的发展，现在成为广东中等发达的县级市。
广东三水富特容器有限公司，前身是三水县拖拉机站，1970年更名为三水县农业机械修造三厂；1984年引进意大利易开罐生产线，成立了三水县饮料罐制造厂；1991年12月为健力宝全资收购；1992年6月与香港富特波尔容器集团合资，成立了健力宝富特容器有限公司。现在该公司具有年产13亿套两片罐，1.5亿套三片罐，涂膜2000万张的生产能力，成为中国第一，亚洲第二的生产厂。1998年销售收入为6.48亿元，税利1．2亿元。全员劳动生产率为182万元，人均创税利22.08万元。获得法、英、德、美四国权威认证机构颁发的ISO
9002证书。
1998年申请863／CIMS列项并通过广东省专家组的评审，后经国家863／CIMS主题办的批准，列为国家试点企业。经一年多的实施，于1999年11月通过国家验收，获得很高评价。我参加了验收，感觉它实施成功的原因主要有以下几点。
完全根据企业的需要，按“效益驱动”确定项目内容
该企业于1992年成立合资厂，国营健力宝集团控股。要想在众多的制罐厂中占领先位置，必须采用先进技术，加强自己的管理能力，监控生产过程，提高产品质量，所以CIMS项目是根据公司自身情况而规划确定三个子系统：MIS（管理信息系统）第一阶段上MRPⅡ（制造资源管理）；FA（车间自动化）第一阶段上RT-DMS（实时工况监控管理）；QIS（质量信息系统）第一阶段上SPC（统计过程控制）。
1. MRPⅡ的内容及作用
该企业于1994年已在财务科应用了“用友”财务软件，但感到要想对整个经营过程进行管理必须上一套产、供、销，财等全面管理的计算机软件，是在“用友”基础上开发一套MIS系统呢？还是买成熟的软件？经多方面考察，最终选择了美国Fourthshift(四班)公司MRPⅡ的软件，其优点是在全世界有二千多企业使用，在中国有近二百家企业使用，有成功的经验，也有失败的教训。可以免去从需求分析开始的漫长开发过程，也可以学到国外先进的管理经验。
购买的Fourthshift的MRPⅡ有如下模块：库存控制、销售合同管理、发货、采购、生产订单管理、物料清单、物料需求计划、批号跟踪／系列化管理、管理报告、产品成本核算、应付帐款、应收帐款、总分类帐、现金管理、多货币、系统控制、数据输入、数据输出等。
由于MRPⅡ软件的全面使用，使得公司的经营管理全面电脑化，数据准确，效率提高，更方便掌握生产、销售、采购、库存、物料清单、财务等数据，最终实现企业中物流、信息流、资金流的统一。使企业的每个人将他们的努力朝着共同目标和谐地结合起来，增强了团队意识。大部分管理人员从繁琐的事物工作中解脱出来，从事更高层次的工作，有更多时间进行统计、分析和研究，从而不断发现问题改进管理。
2. RT－DMS的内容及作用
RT－DMS是对公司生产状况进行实时监测，如机台每分钟产量，设备状态，机台故障时间，故障类型，等待时间，等待类型等等。并将这些数据自动生成图表和报表，同时还提供实时的生产线运行状态和状况。从而及时排除故障，清除故障隐患，提高生产设备效能，提高生产率。据健力宝集团有关领导到国外同类工厂去考察后自豪地说：这方面我们做得比他们好，可以说达到了国际先进水平。
3. SPC的内容及作用
现代企业产品质量至关重要，决定了成本，利润和市场的占有，影响到企业的竞争力。SPC（统计过程控制）是对生产加工过程进行数据采集、传递、存贮、质量监测和质量统计分析。为此研制了用于采集信息的采样控制器，它是一台采集质量信息的专用设备，其作用是保证离线质量信息或在线的质量信息能准确可靠的接收，并预处理成标准化编码，通过通讯口传输到生产车间的电脑，将数据转到数据库，然后得到报表、图表进行分析。其作用是可及时反馈生产过程的质量信息，并进行统计分析，便于生产，质检部门的领导及时采取措施，避免出现重大质量事故，将不合格产品发现在下线之前，从而提高了产品的合格率，使成本下降。
这三个子系统的投入使用后，产生了很大的经济效益，根据为国家验收会提供的系统效益分析报告：
（1） 库存精度从1997年的92％提高到1999年的97％，上升5个百分点。
（2） 交货准时率从1997年的91％提高到1999年的98％，上升7个百分点。
（3） 罐身生产效率从1997年的94％提高到1999年的96．5％，上升2．5个百分点；罐盖生产效率从1997年的86％提高到1999年的91％，上升5个百分点。两项增加产值3369万元，增加边际利润为224万元。
（4） 罐身废品率由1996年的3．35％下降到1999年的2．98％，下降0．37百分点；罐盖废品率由1996年的1．08％下降到1999年的0．51％，下降0．57百分点。上两项年节约成本281万元。
（5） 流动资金占用，1999年比1996年减少7．3个百分点。
（6） 1999年比1997年相对利润增加74％。
“总体规划，重点突破，分布实施”，做到稳扎稳打，不断提高，不断前进。
健力宝富特容器公司对企业的信息化作了总体规划，针对企业的现状，目前的技术基础，员工素质和当前最为迫切的问题，将信息化分为三子系统，即MIS，FS，QIS。但每一个系统的具体内容也做了分析，找到突破口及项目重点，并将工作分成三阶段，每一阶段有一个重点，兼顾其他，这样人力、财力、资源可以相对集中，可以在较短时间内看到效果，鼓舞士气。
1． 第一阶段：MIS模块以MRPⅡ为重点。
经过1995年下半年的调查，选择了美国四班Fourthshift公司的MRPⅡ，1996年初，签定合同开始了培训和实施。实际上四班公司的培训及实施用了8个月就完成了，并开始全面试运行。但为了使这一工作能“步步为营，稳扎稳打”，1996－1997年重点是巩固MRPⅡ的应用，进行员工的多项培训和解决应用中的问题，使这个软件全面的使用起来，并发挥较大作用。
2． 第二阶段：FA模块，以RT－DMS为重点。
公司于1997年下半年，在MRPⅡ的实施获得基本成功的基础上，开始了RT－DMS（车间实时监测管理信息系统）的开发。由于人才，资金的相对集中，承担单位泰克计算机集成公司用了一年另五个月，就基本完成，投入使用。
3． 第三阶段：QIS模块以SPC为重点。
1998年4月开始了SPC的开发，该项目有专用设备－采样控制系统的研制与开发，有软件的开发，故有较大的工作量和难度。而1998－1999年该公司信息化的重点为SPC，由广东省计算机公司承担了开发任务，在马国欣博士的主持下，研制了具有很高水平的采样控制器，保证了系统的成功，于1999年5月完成并交付运行使用。
由这一过程可以看出，健力宝富特容器公司开发实施这三大模块都是有计划有步骤，稳步开发。一般一年或稍多点时间就完成它，绝不打消耗仗，拖延时间。
几点经验
1． 领导重视，亲自参与
健力宝富特容器公司是国营控股公司，但管理上很有其特色，领导班子的意识很开放，有眼光，且很坚定，形成了企业信息化，现代化的共识。健力宝富特容器公司的领导人阮钜源对CIMS项目的进程抓得很紧，亲自参加每一环节的工作。如1998年夏季广东省863／CIMS专家组对试点企业进行培训，他亲自带队参加，并从头至尾，没有请过假。在开发过程出现问题，他一定亲自过问，力求迅速解决。在资金上，也是按计划，按合同，及时到位，及时付出。企业的领导班子成员，副总经理们也对项目十分支持，阶段的汇报会，进度协调会都积极参加，使开发工作顺利进行。
该企业的班子也比较稳定，因此，项目进展没有因为人的问题而受到阻滞。
2． 有得力的中层干部，特别是信息主管（CIO）
中层干部中有几位“分兵把口”的干将，他们不但对CIMS有较深刻的认识，且有很强的敬业精神，很高的责任感，出现问题不推脱，不搪塞，实事求是解决问题。这些中层干部都很年青，精力旺盛，工作效率很高，有较高专业水平和组织能力，将项目的论证，可行性研究，初步设计等工作组织得很有条理，开发过程中起到课题负责人的作用，使项目不会因人为的问题，受阻碍。如：该公司总经理办公室主任张宇镭，起着信息主管（CIO）的作用，他是华南理工大学管理系毕业，正在攻读MBA，有较高的素质和管理能力，每项工作安排得有条不紊，有布置，有检查，有总结，使手下的几个年青的工作人员每人负责一个方面，虽然任务繁重，但都能按时完成，达到予期目标。
3.建立岗位责任制，使全体员工积极参与
CIMS的成败关键在于人，由于CIMS的实施会改变以前许多传统的做法和习惯，要求员工按新的规范做，会带来一些反对的意见和阻力，为此，必须坚定信念，不因有了一些问题或矛盾而动摇，CIMS实施会有反对的声音，但绝不能为流言蜚语所左右。实施CIMS是要花许多钱的，为此会带来了许多议论，但这是企业发展，提高竞争力所必须的，领导者坚定信念，坚持做下去，才能取得实效。
在实施CIMS之初，系统的稳定性，正确性有一考验过程，必须手工、机器并行，因而为操作者带来了麻烦。有些员工就用“偷工减料”的办法，不认真执行并行工作。这时公司领导严格要求，确定岗位责任，若违反制度即严厉批评和扣发奖金。使制度得以严格执行。
公司每一阶段实施新的内容都全体动员，提高认识，使每一个员工都投入到这一个新项目中，认真执行每一个要求，形成一个有机的整体。
4． 肯在咨询、培训、再培训方面投入
健力宝富特容器公司实施CIMS有一个学习的过程，是要付学费的，他们在咨询专家方面是肯投入的，从而少走弯路，少跌跤。
健力宝富特音容器公司在员工培训方面是舍得花钱的，特别是技术人员的培训，只要是有利于工作的，有助于技术水准提高的培训，无论在本地或是外地一般都批准，而且费用由公司负责，所以地处三水较偏僻的地方，但人才的成长，技术的进步是很快的。围绕CIMS三个项目形成了三组技术人才队伍，还支持了健力宝集团的信息化工作。
项目在不断开发不断提高，培训也不是一劳永逸的，因此每年都送人参加各类的培训，如美国四班公司的全国培训班。微软授权培训中心MCSE的培训等等。
5． 尽量利用社会技术力量
健力宝富特容器有限公司实施CIMS时开发路线很正确，采用成熟的技术，或请有经验、有较高技术水平的单位承担开发工作。这种尽量利用社会技术力量的做法，一可避免风险，二可争取时间，综合来说可能是最经济最少浪费的方法。