降低风险，赢得竞争优势
从华日集团成功实施Movex信息系统看如何降低实施风险
张剑鲲
面对比较疲软的市场，面对将要入关的中国，许多企业正在考虑建设一个完善的管理信息系统以加强企业各方面资源的控制与协调，提高竞争实力。开发信息系统的企业很多，失败的多，不满意的也多。系统规模越大，与管理越密切、集成度越高，风险也越大。ERP作为规模最大、与管理捆绑最紧密的信息系统，实施风险之大，失败之多，也是很自然的，因此，企业视之为“鸡肋”的有之，观望的有之，拒之门外的有之。但也有不少企业与开发商密切合作，不断提高信息系统与管理水平，因为他们明白，面对日益激烈的竞争，信息技术带来的将不只是效率，更是管理上的革命。谁把握这一利器，谁就能获得竞争优势。
查找原因：“定位”不准
这两年来，ERP（企业资源计划）概念被炒得火热，中外ERP商家鱼龙混杂、逐鹿中原。许多对ERP抱有很高期望的企业在实施之后，才发现没有想象的那么好，再加上一些失败项目的负面效应，悲观、不满的情绪到处弥漫，“国外ERP不适合国情”的老调又重新抬头。面对失败，首要的问题不是否认国外的ERP，而是国内的企业如何定位ERP、定位自身的信息系统。
企业对信息系统认识不足，信息系统在企业“定位”不准确、不明确是造成失败的首要原因。直到今天，还有不少企业将信息系统视为可有可无或是往脸上贴金的东西，这给开发系统埋下了定时炸弹；还有不少企业将手工业务系统直接搬入了计算机系统，这种“手工业务翻版”的系统虽然能带来一定效率，但它将原有管理的弱点和缺陷放大、暴露出来；不少企业认为财务管理是ERP系统的核心，整个企业的系统最终变为“帐套帐”的系统，而未将业务管理到位；有许多企业对信息系统缺乏到位的认识，认为它是商品，是可以花钱买来的。对开发商的看法是，花钱买了产品和服务，做不好责任全是开发商的。这样，企业与开发商之间难以进行有效的合作，从而为系统开发埋下了祸根。
选好伙伴，降低风险
为了成功的实施信息系统，企业在上系统前应该正确看待信息系统、选择好开发商并与开发商合作实施系统，以降低各种风险。
企业实施信息系统是一种投资行为，是要考虑投资风险和投资回报的，因此在选择开发商时应考虑开发商的实力以降低投资风险。这需要开发商针对企业管理中的特色和关键问题提出到位的解决方案，并分析企业的需求：哪些是关键的，哪些是合理的，哪些是不合理或不可实现的，哪些是企业虽未提出但却是相当重要的潜在需求，而不是对企业一味承诺。过分的承诺，到头来不仅害了客户，也害了开发商自己，容易使系统开发的方向（包括技术实现和双方合作两方面）走偏，导致失败。企业选择开发商，不是选择名气最大或价格最低，而是选择适合的产品、适合的服务、适合的价位、适合自己的开发商。每个开发商都有自己的定位，报价合理并且有能力利用信息技术为企业解决实际问题的开发商是最值得考虑的。
对症下药，帮助企业
6月9日，华日集团与联想集成系统有限公司正式签署了Movex信息系统实施协议。这是一个多月来，我们努力工作的结果：帮助企业分析自身存在的问题，利用信息技术和软件方案为企业解决这些问题，让用户的投资有较好的回报，使企业更加适应激烈的竞争。
* 挖需求，了解现状
客户的历史和现状是我们首先关心的问题。1984年，华日开始了创业，经过几年的苦心经营，1992年组建了华日家具集团，开始从原来手工作坊式的生产转向机械化工业生产，先后从德国、意大利引进了先进的设备。设备投入使用后，使华日牌板式拆装家具质量超过了国家标准，华日家具产品受到广大消费者的喜爱，即便在最挑剔的顾客眼中，华日也树立了良好的形象。近年来，华日与国外厂商合作，使华日家具产品开始走向世界。如今的华日已发展成为职工数千人，集生产、科研、销售为一体的大型企业集团。
华日集团的发展历程,是国内家具行业发展的一个缩影：许多家具企业是家族式管理的私营企业，通过勤俭持家、避免经营过程中的各种浪费使企业迅速发展，生产方式也从“手工作坊”到“工业化生产”，企业规模迅速扩大，使原有小企业的管理方式难以适应新的局面。如何建立一整套完善的管理体制，使企业全面受控并高效运做；如何将勤俭办企业的优良传统升华为一种“企业文化”，使企业更具凝聚力；如何不断提高员工，特别是管理人员的素质以适应新的形式成为家具企业面临的主要问题。华日集团迈出了非常关键、也是非常明智的一步：选择开发商建立一整套完善的管理信息系统，并且不断学习新的东西。
* 找症结，对症下药
在具体业务方面，家具企业的主要问题来自供销链的下游，即分销环节。专门管理销售业务的软件是否就能解决这些问题呢？我们的回答是：只注重销售管理并不能有效解决问题，这就如同看病，不能只是“头疼医头，脚疼医脚”。家具企业的“病”源于销售，并非止于销售，由于销售环节的问题而引发产品开发、生产、采购、库存、财务等其他环节出现问题，最终将是全局问题。比如在销售与产品开发方面，每一种产品都有自己的生命周期，获利能力高的产品的开发和对市场的即时投入，将直接影响企业的经营业绩；销售部门不了解产品设计、设计部门不了解市场需求，就造成销售人员不能将用户需求及时、准确、详细地提供给产品设计部门，使设计与销售脱节。在Movex系统中，销售人员可以根据市场行情，动态配置一个产品，生成一个产品设计用的建议（可以是一种自己定义的客户订单），设计部门查询到此建议后，就可以了解到目前市场看好的产品的详尽情况，这样企业就能对市场变化做出快速反应，不断推出新产品，来占领市场。此外，家具企业的销售过分依赖于订单生产，加之销售信息反馈慢，产品销售不确定性给生产车间带来巨大压力：不好排产、产品脱销、顾此失彼等情况时有发生。大量的临时订单不仅打乱了原有的生产秩序，降低了生产效率，而且使生产成本增加，干扰了正常的生产秩序并影响了整个供销链的有效运作。
*把握三条主线
企业在选定开发商后，双方需要制定一个严密的实施计划和实施思路并且去有效执行。对于ERP系统的实施大致分为五个阶段：立项、设计业务流程、配置软件、测试及试运行、正式运行。贯穿这五个阶段，主要有三方面的工作：项目管理、业务活动、质量监控，各阶段末对项目进度和工作结果的评价和考核。立项阶段的主要目标是确定立项目标和项目组成员结构，在这方面我们已经对华日进行了深入的分析并达成共识。信息系统建立的过程是华日管理体制完善的过程，尤其是在第二阶段（业务流程设计）要进行业务流程重组，捋顺各方面的关系，规范业务流程和各项制度。通过对华日的分析，我们感到建立完善的分销体系和制定合理的分销策略是关键，并据此相应地制定生产、采购等业务流程。在生产方面，首先做好产品数据的管理。在采购方面，按定货点法确定合理的安全库存水平和采购计划。这样从分销环节开始沿供销物流增值链向上追溯，到采购、供应商环节，本着高效率、低成本的原则，将业务关系捋顺并建立和完善相应的制度。按增值物流业务的需要制定合理的财务制度。控制好收款、付款两个环节。制定完善的库存盘点制度和帐物核对制度（重点对成品库和原材料库）做到对物品和资金的有效监控和运作。为配合系统的有效实施，需要对业务人员和管理干部开展计算机基本操作和基本原理的培训。
我们在整个ERP实施过程中需要把握三条主线：
第一条：整个企业物流增值主线，主要环节：原料采购、库存、产品生产和销售。
第二条：伴随着物流增值主线，相应的资金流主要控制环节：应付帐、产品成本、应收帐。
第三条：伴随着物流增值主线，有许多质量控制环节。这条线是企业的生命线。
当抓住主线后，捋清枝叶和细节，注重例外情况的处理，考虑资源计划方面的功能对整个资源的协调与控制，注重事前的预测、模拟，事中的控制、调整和事后的分析、总结。
* ERP实施的两大误区：
第一大误区：以财务为中心，先从财务做起。这样做本末倒置，往往失败。财务信息很重要，因为财务信息是“成果数据”，它体现一个企业的业绩和价值。但正因为它是“果”而非“因”，因此，如果我们溯本求源，就会看到财务信息来源于供、产、销等基本业务信息。源头业务控制不好，怎能求得“正果”？ERP正是以供销物流增值链的控制为核心来控制企业，运作各种资源。背道而驰，焉能不败？
第二大误区：企业对ERP系统的期望脱离自身的管理环境。信息管理从采购、生产、销售、财务等局部信息管理到信息全面集成需要一个过程，这与企业的环境密切相关，如：对于一个高度集成的系统，输入一条产品销售信息可通过系统自动做凭证生成帐务信息，是赊销可生成应收款信息，发货可结转销售成本、减少库存。这样，一个信息源在系统中可转化成各种信息。如果企业没有高水平的管理，就难以保证信息源数据的准确率，难以控制好信息转化的各个环节（即业务处理环节），这样就难以实施成功。企业只有依据自身的管理水平，正确定位系统应用水平，才能使管理水平的提高和系统的应用走向良性循环。
当企业把信息系统从立项、选择开发商到有效实施整个投资过程中的各个环节和各方面问题看清的时候，对信息系统的开发有一个清醒、到位的认识之后，企业投资这个项目，就不会感觉像打个水漂心理没底，就会很清醒的看到：投资回报在哪里，怎样获得回报，风险在哪里，怎样降低风险！