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IT经理世界2000年第5期

销售管理的得力助手
——评《销售经理工具书》

剑　虎

　　我是一名销售管理人员，以前看过多本关于市场营销管理的书籍，也看过多本关于如何进行销售的书。前一类书侧重于理论，后一类书侧重于实际的销售技巧，对于我在实际工作中碰到的销售管理问题都没有太大的帮助。所以当我发现《销售经理工具书》后真有相见恨晚之感。此书最大的特点就是“实用”，书中讲到的许多问题都是我在工作中遇到过的，只是当时没有意识到或不知道应该如何处理。如果我早点看到此书，许多问题当时就可以迎刃而解了。

　　此书的主要内容有：如何处理管理上的任务、如何设定业绩标准、公司的组织和政治结构、如何建立有效的业务通报系统、如何找寻及雇用懂得销售的业务员、如何建立业务奖金制度、如何控制业务支出、如何做下年度的业务预估、如何设立分公司和各地办事处、如何利用通讯科技、如何发展一套业务训练计划、如何激励业务人员、如何主持业务会议、如何举办商展和商务会议、如何处理业绩达不到标准的人、如何通过经销商、配销商和制造商销售、销售通路的大变动与大宗配销的现象、如何有效运用广告、销售力自动化、未来的管理、如何做好第一次被指派的管理任务、如何让职业道德和诚实成为宝贵的业务工具等。

　　仅看以上这些目录就十分令我心动，因为这些内容中有很大一部分都是在实际工作中出现过的。

　　此书在如何设定业绩标准一章中认为：管理的关键要素之一，就是确定部属真的照他们对经理、公司及他们本身的承诺去做。这个检查程序称为检讨过程。该章介绍了检讨面谈中应包括的14项要点和检讨过程中的5项益处。其要点是问的问题要明确，对模棱两可的回答不要妥协。而揭穿蒙混的最快方法，就是把实际的业绩和预估的业绩相对比。

　　此书讲述了如何解决“业务人员都不喜欢填报表”的问题，在实际中我也遇到了同样的问题，虽然总结了一些方法，但与此书的方法相比还是欠缺了些。此书认为这个问题出现的最重要的原因，是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。一针见血地指出了问题的症结所在。

　　此书认为这种代价（要求业务人员写报告）是所有组织都要付出的。准时的报告是公司情报系统的基础。管理人员不清楚第一线的销售状况，许多决定就无法做出。销售状况就是第一线业务人员的活动情形。经理人应该设计出获取市场资料的必要报告，以使业务有效运作，但不应坚持要业务员填写非必要的表格。

　　利用报告的方式强迫业务员做适当的事前计划的方法之一，就是填写业务计划日志，可以周或月为基本单位。业务计划日志就像是日历，业务员把他每天计划去做的事写下来。这个日历在事前做好后，存在经理那里。

　　为什么经理人需要看业务计划日志？业务计划日志让经理人有机会审视业务员计划如何分配时间。如果有人花太多时间拜访老客户，而没有足够时间拜访潜在的新客户，经理人就有机会在事情发生之前，建议他改变行程安排。

　　此书认为由拜访报表上还能找出不努力工作者，并详细介绍了应该注意的事项。

　　在对业务经理的管理上，此书的观点相信许多业务经理都会举双手赞成的。此书认为当业务员成为业务经理后，利润的诱因并未消失。别忽略这个事实，这是设计合理有效的业务经理激励模式的基础。以下是一些基本原则：

1. 不要让新经理面临收入不如他当业务员时的情况。应通过增加底薪或奖金的办法来弥补。
   
2. 拿掉任何激发新经理直接处理客户的诱因。让经理的全部佣金收入都与业务员的销售量挂钩。
   
3. 通过红利的方式，让经理人更重视公司的长期目标。这会强迫经理人做更多长期的计划。
   
4. 办事处有利润时要让经理人分享。这样会强迫地区经理人开始以高层主管的方式思考。在工作中常常会出现的参加商展问题，此书也给出了详细的意见，它认为商展的目的是为了产生商机，最后带来生意。当你主办商展时，心中牢记这个目的。在欧洲，有些公司年销售量的一半要靠商展。在美国，经理人则可期望在商展上每花一元钱得到十元钱的回报。无论产业为何。

　　总体来说，此书的确是一本不可多得的实战书籍，非常值得从事销售管理的人士仔细研读。

　　（附图书CIP数据：销售经理工具书/Gene Garofalo 著，派力译. 北京：企业管理出版社，1999.6）